Читаем Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений полностью

Если мы вернемся достаточно далеко в историю Toyota и Honda, то проследим их зависимость от поставщиков с самого рождения и в период длительного «взросления» на неокрепшем японском рынке. На том этапе этим компаниям пришлось сосредоточиться на своем основном бизнесе и опираться на поставщиков по необходимости, а не по сознательному выбору. Американские автопроизводители гораздо быстрее пришли к успеху на развитом рынке и смогли нарастить больше собственных производственных мощностей. Они выставляли контракты на производство деталей на конкурс, а не создавали альянсы с поставщиками, однако при этом у семейной Ford Motor Company были с ними более тесные отношения, чем у General Motors. GM славилась тем, что стравливала поставщиков друг с другом в борьбе за свои контракты. Несмотря на то что у нее были (и есть сейчас) альянсы с другими автопроизводителями, обычно она общалась с поставщиками посредством рыночных сделок, а не стратегических союзов. В 2008 г., когда вся отрасль оказалась в глубоком кризисе и контекст изменился настолько, что возникла разумная необходимость выбрать путь Ford и отнестись к поставщикам как источнику конкурентного преимущества и даже выживания, GM не изменила своей «привычке». Иными словами, Toyota и Honda привыкли помогать своим поставщикам и строить с их участием паутинообразные портфели. А GM привыкла стравливать поставщиков друг с другом и строить звездообразный портфель, где эксплуатировались их слабости. Для поставщиков Toyota, Honda и Ford привычка тесного сотрудничества, конечно, стала полезной в условиях кризиса, как и самим автогигантам. Однако в принципе не было никакой гарантии, что стиль формирования портфеля альянсов, сложившийся в Японии 1950-х гг., подойдет автопроизводителю в США в 2008 г.

<p>Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля</p>

У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.

Официальная история Toyota объясняет, как при тесном сотрудничестве с производителями компонентов сформировалась ее пресловутая система бережливого производства, призванная способствовать непрерывным улучшениям в области проектирования и производства. На самом деле аутсорсинг столь большого объема работы ключевым производителям комплектующих во многом объясняется экономическими ограничениями, которые испытывала Toyota перед Второй мировой войной и в послевоенный восстановительный период, когда компания была создана и стремилась расти. Ей не хватало финансирования, технологий и рынков сбыта, и надо было беречь ресурсы. По этим причинам Toyota решила построить паутинообразный портфель альянсов. Например, она отдала поставщикам разработку некоторых функций, чтобы ее собственные инженеры могли сосредоточиться на самых главных функциях автомобиля. Однако чтобы быть уверенной, что кто-то из поставщиков не обманет ее или других поставщиков, компания следила за тем, чтобы ее партнеры создавали совместные предприятия (и вкладывали средства друг в друга), и их собственный успех в значительной мере зависел от успеха всего паутинообразного портфеля Toyota. Этот подход оказался успешным и был усовершенствован, превратившись в процесс, известный как разработка компонентов для производства и являющийся одним из направлений деятельности альянсов, которые сделали компанию Toyota и ее портфель столь мощными конкурентами[87].

<p>Стили компаний на развитых и развивающихся рынках</p>
Перейти на страницу:

Похожие книги

Чингисхан
Чингисхан

Роман В. Яна «Чингисхан» — это эпическое повествование о судьбе величайшего полководца в истории человечества, легендарного объединителя монголо-татарских племен и покорителя множества стран. Его называли повелителем страха… Не было силы, которая могла бы его остановить… Начался XIII век и кровавое солнце поднялось над землей. Орды монгольских племен двинулись на запад. Не было силы способной противостоять мощи этой армии во главе с Чингисханом. Он не щадил ни себя ни других. В письме, которое он послал в Самарканд, было всего шесть слов. Но ужас сковал защитников города, и они распахнули ворота перед завоевателем. Когда же пали могущественные государства Азии страшная угроза нависла над Русью...

Валентина Марковна Скляренко , Василий Григорьевич Ян , Василий Ян , Джон Мэн , Елена Семеновна Василевич , Роман Горбунов

Детская литература / История / Проза / Историческая проза / Советская классическая проза / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень
100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

А вы знаете сверхвозможности и сверхслабости своей компании, команды и собственный потенциал? Давно ли вы спускались в производственный отдел или отдел продаж и просто спрашивали: «Как дела?» Эта книга откроет вам глаза на реальное положение дел в вашей компании и поможет перехватить управленческую инициативу для достижения бизнес-результатов. В ней рассматриваются фундаментальные принципы строительства бизнеса, которые необходимо выбрать в начале пути и следовать им; говорится о степени затягивания гаек и ослабления болтов в руководстве коллективом, подборе эффективной, сильной команды, нацеленной на результат; рассказывается о методах принятия верных управленческих решений и методах увеличения результативности собственной работы. Все, о чем говорят в кулуарах и что действительно важно для успеха вашей компании, – в этой книге. Хватит смотреть на западные технологии, пора применять управленческие инструменты, работающие в отечественных компаниях.Издание рекомендуется владельцам компаний, директорам всех подразделений, а также менеджерам, заинтересованным в успехе.

Роман Черепанов

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес