Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

ARM – отличный пример фирмы, выработавшей звездообразный стиль формирования портфеля. В каждом альянсе ARM ищет совместимость и взаимодополняемость, чтобы партнерство было ценным и помогало ей реализовать преимущества сети первого уровня. Но фирма идет дальше, ища новые возможности для посредничества, приносящие преимущества сети второго уровня. ARM вытягивает знания из каждого альянса и активно ищет возможности их использовать, чтобы повысить ценность других альянсов. Когда альянсы предполагают исследования и разработки, как в случае с ARM, посредничество означает интегрирование информации, получаемой благодаря разным формам сотрудничества. Партнеры компании ARM не общаются напрямую, потому что конкурируют друг с другом и не хотят раскрывать свои секреты. По сути, ARM стала надежным посредником и единственной фирмой в отрасли, с которой ее партнеры могут поделиться своими планами.

Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.

Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов

Как показывают примеры ARM и Apple, компании со звездообразным стилем формирования портфеля активно генерируют преимущества совокупности альянсов. Однако отличительная особенность таких фирм состоит в том, что эта работа происходит внутри них, незаметно для партнеров. Руководители компании предпочитают сначала изучить потенциальные результаты своей работы, а затем представить их партнерам по альянсу в виде предложений для готовой продукции, новых совместных проектов и т. п. Информация, лежащая в основе этих предложений, – «секретные бонусы», которые центральная фирма предпочитает собирать единолично. Ее менеджеры не хотят рассказывать, как сочетают информацию, поступающую от разных партнеров, и они, несомненно, очень встревожились бы, если бы те начали общаться друг с другом напрямую. В этом случае партнеры могли бы сотрудничать без помощи фирмы-посредника и помешали бы ей извлекать выгоду из своего центрального положения. Вследствие таких своих привычек фирмы со звездообразным стилем формирования портфеля будут активно противодействовать знакомству партнеров друг с другом, потому что стремятся единолично пользоваться всеми преимуществами сети второго уровня, возникающими в таком портфеле.

Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda

Ранее в этой главе мы объяснили совместные действия компаний Toyota и Honda, сославшись на их исторически сложившиеся традиции. Обе фирмы всегда опирались на своих поставщиков и, в свою очередь, были готовы поддержать наиболее значимых из них в трудные времена. Кроме того, у Toyota и Honda была традиция строго разграничивать важных и некритичных поставщиков – вплоть до того, что последние получали гораздо меньшую поддержку. Так что во время кризиса 2008 г. эти автопроизводители, что вполне естественно, распределили своих поставщиков по степени важности и сосредоточились на оказании помощи тем, кто значимее. Стоит объяснить, каким образом возникла такая привычка, потому что это поможет вам понять, как рождаются подобные механизмы в конкретных ситуациях и как иногда эти ситуации меняются столь кардинально, что привычка устаревает и уже не соответствует потребностям компании.