Позиционирование. Битва за узнаваемость

Лидеры должны попытаться использовать каждую открывающуюся возможность. Да, корпорация Microsoft со своим предназначенным для нетребовательного пользователя * программным продуктом «Bob» потерпела фиаско. Но кто из ее конкурентов пытался сделать что-то подобное и преуспел? Опыт подсказывает нам, что большинство лидеров страдают закупоркой предпринимательских сосудов. Они предают чрезмерное значение мнению прессы о неудаче нового продукта. А масс-медиа как раз симпатизируют тем, кто признает свои ошибки. Посмотрите, какой похвалы удостоилась Coca-Cola, честно признавшая «New Соке» своей ошибкой.

Но цель прикрытия состоит в том, чтобы обезопасить себя от неожиданностей.

И неожиданности не заставили себя ждать. Патент на ксерографирование приобрела фирма Haloid, которая впоследствии (сначала под именем Haloid Xerox, а потом просто Xerox) превратилась в 5-миллиардного гиганта. Переросла ЗМ и лишь на шаг отстает от Kodak. Журнал «Fortune» называет ее модель «Xerox 914», возможно, самым прибыльным из всех когда-либо производимых в США товаром.

И что сделала Xerox на бис? Почти ничего. За впечатляющим успехом модели 914 последовали неудача за неудачей.

Самая известная из них – в компьютерах.

«Истина» в товаре «Лишь после того, как мы неоднократно убедились в своем успехе в области копировальной техники, – говорил глава Xerox на заре игр в диверсификацию, – мы с большой долей уверенности заявляем, что на силу этой организации можно положиться снова и снова».

Пример классической ошибки лидера. Иллюзия, что сила товара есть производная организационной мощи.

Все обстоит с точностью до наоборот. Источником силы организации является товар. Его позиции в сознании покупателей.

У напитка «Coca-Cola» есть эта сила. The Coca-Cola Company является всего лишь отражением его мощи.

Если компания помимо напитков займется чем-то еще, ей будет весьма непросто добиться такого же могущества. Либо становись первым, создавая сильную альтернативную позицию, либо репозиционируй лидера.

Поэтому «Mr. Pibb» и является слабым подобием «Dr. Pepper» и никакая сила компании Coca-Cola здесь не поможет.

Сегодня Xerox, конечно, намного превосходит Kodak, поскольку последняя безрассудно бросилась в фармацевтику. Позже мы развили ] эту нашу мысль, назвав ее силой фокусировки. За 20-летний период Xerox потеряла на компьютерах несколько миллиардов долларов. Еще один наглядный пример опасности утраты фокуса.

Так и Xerox. Сила компании в позиции, которую она занимает в сознании потребителей.

«Ксерокс» – это копировальный аппарат. Данная аналогия существует потому, что Xerox первой проникла в сознание, а потом развила свою позицию с помощью массированной маркетинговой программы.

Но в компьютерах, конторских множительных машинах, текстовых процессорах и других продуктах Xerox начинает с полного нуля. Несомненно, компания пыталась повторить свой «копировальный» успех в целом ряде других товарных категорий. Но, по-видимому, позабыла об одном существенном элементе программы модели 914. Та первой вышла в плавание в океан под названием «копировальная техника».

Быстрота реакции Реакция полных уверенности в себе американских менеджеров всегда предсказуема.

«Подождем и посмотрим».

Хотя важнейший для осуществления прикрытия ресурс – это время. Необходимо заблокировать действия конкурента и прибрать к рукам новый продукт, пока он еще не укрепился в сознании людей.

Когда в противовес препарату «Tylenol» появился более дешевый «Datril», компания Johnson Johnson немедленно перекрыла врагу кислород, снизив цену на свой продукт.

Еще до того, как Bristol-Myers начала рекламировать цену на свое лекарство.

Поэтому Johnson Johnson успешно отразила атаку со стороны «Datril» и чуть не разорила своего соперника. Последнему оставалось только принимать собственное средство от головной боли.

Мы работали с Xerox почти два года, пытаясь заставить их сконцентрироваться на «выводящей» части офисной техники (копиры, принтеры и прочее), а не на «вводящей» (компьютеры). В частности, мы убеждали их стать первой компанией, которая выпустит настольный лазерный принтер. Увы, они предоставили эту честь Hewlett-Packard.

Еще один классический маневр предприняла Gillette против одноразовых бритв BIC, выпустив «Good News» с двумя лезвиями.

Прикрытие в маркетинговой гонке ничем не отличается от перекрытия ветра в гонке парусников. Никогда не позволяйте оппоненту выйти из-за вашего паруса на открытую воду. Будущее предсказать нельзя. Никогда не знаешь, с какой стороны подует ветер.

Если лидер закрывает собой действия конкурентов, он всегда остается впереди. Куда бы ни дул ветер.

Мультимарочное прикрытие «Tylenol», скорее, исключение. Большинству лидеров следует прикрывать действия конкурентов с помощью новых торговых марок.

Классической «мультимарочной» стратегией издавна пользуется Procter Gamble.

Впрочем, термин «мультимарочная» не совсем корректен. Скорее, это стратегия единой позиции.