Постигая Agile

Вместо того чтобы требовать оценки с каждого сотрудника, а затем призывать к ответственности, в эффективной scrum-команде scrum-мастер организует командную работу над каждой оценкой. Чтобы достичь максимальных результатов, scrum-мастер и команда работают вместе и могут предвидеть дальнейшие события. Совместное планирование помогает команде удерживать в памяти точную картину на протяжении всего проекта, дает ей возможность делать работу лучше и в итоге способствует поставке наиболее ценного программного обеспечения.

Члены команды чувствуют себя полностью вовлеченными в проект, когда участвуют в распределении задач во время планирования спринта, а не в ходе выполнения задания. Если сотрудники действительно испытывают чувство ответственности, то в начале спринта нет необходимости распределять задания между ними. В эффективных scrum-командах персонал сам распределяет задачи на основании имеющихся навыков и опыта. Это один из ключей к пониманию того, как работают самоорганизующиеся команды.

Рис. 4.4. Самоорганизующиеся команды относятся к оценке работ и планам как к неким фактам, которые могут быть выявлены, а не как к обязательствам, полученным под давлением

В успешных scrum-командах сотрудники не ограничиваются простым выполнением задач. Каждый из них – настоящий энтузиаст своего дела и старается поставлять пользователям и стейкхолдерам наиболее ценное программное обеспечение. Когда все члены команды разделяют это чувство и обязуются поставлять работающее ПО в конце каждого спринта, мы говорим о коллективной ответственности. Не каждый в отдельности берет на себя ответственность за задачи на микроуровне, а команда в целом обязуется поставлять ценные функции в бэклог. Это дает команде свободу и возможность регулировать работу по мере обнаружения в проекте новых фактов. Например, если в середине проекта Роджер и разработчики видят, что должны внести изменения в уже сделанную работу, то Ави доверит им делать это до тех пор, пока весь бэклог спринта не будет выполнен. И когда выяснится, что они ошибались (бывает и такое!) и не успевают выполнить все задачи бэклога спринта, они могут рассказать Ави, какие задачи бэклога вызывают у них беспокойство, не вдаваясь в ненужные подробности.

Это одна из основных причин успешной работы scrum-методологии, и именно поэтому так ощутима разница между высокой производительностью scrum-команды и результатом «лучше-чем-ничего».

Для «куриц» нет места

В scrum-командах нет места для «куриц». Владельцы продукта – часть команды, а значит, они тоже должны быть «свиньями». Им это не всегда удается, особенно если они чувствуют, что им пришлось работать в scrum-команде. Безусловно, большинство стейкхолдеров хотят быть «курицами», потому что работать с некоторой отстраненностью комфортнее. (Но иногда они хотят быть «свиньями», потому что это дает больше власти и возможности влиять на команду. Решение должен принять владелец продукта.)

Существуют способы, помогающие scrum-мастеру и команде вызвать у владельца продукта подлинное чувство ответственности. Наиболее важный – выслушать его мнение и признать, что он привносит в проект реальный опыт, необходимый команде.

Многие программисты считают, что программирование – это единственное, что нужно проекту, а все другие аспекты второстепенны. К сожалению, немало компаний разделяют эту точку зрения и выстраивают свои команды вокруг технических специалистов. Иерархическое разделение менеджеров проектов, владельцев продукта и технической команды позволяет разработчикам смотреть на всех остальных свысока и не прислушиваться к их мнению.

Владельцу продукта не обязательно разбираться в технических деталях. Каждый член scrum-команды привносит в проект навыки и знания, наиболее подходящие для него. У владельца продукта это глубокое понимание целей проекта. Чем активнее scrum-мастер и команда привлекают владельца продукта, чтобы понять эти цели и позицию владельца продукта, тем скорее он полностью посвятит себя проекту.

Scrum имеет собственный набор ценностей

Каждая компания имеет собственную культуру, которая включает в себя конкретные ценности. Например, некоторые компании ценят разделение обязанностей, когда каждому отведена определенная роль и он защищен от ответственности за то, на что не может повлиять. Для других компаний важны прозрачность и свобода обмена информацией, а также то, что даже специалисты нижнего звена могут влиять на управленческие решения. Не существует единственно «правильного» способа управлять компанией. Каждая имеет культуру, которая со временем эволюционирует в зависимости от того, какой путь выбрала компания и какие решения принимала.