Постигая Agile

Иногда сложный процесс важен и полезен, а в других случаях – расточителен и бюрократичен. Команде может быть привычно рассылать массу писем, как только обновляется спецификация, и она не может (или не хочет) ничего менять, пока достаточное количество людей не примет в этом участия.

Это отдельный процесс, и даже если он не прописан, то является частью знаний, принадлежащих «племени». Как вы узнаете, в какую из категорий попадет эта конкретная спецификация обновленных процессов? Ответ дает канбан-практика визуализации правил – описания работы команды и ознакомления с ним всех, кого это затрагивает. Возможно, здесь необходим сложный процесс. Например, менеджер проекта может указать на то, что наличие спецификации процесса контроля изменений обязательно для соблюдения нормативных требований. Но чаще всего неписаная стратегия может заставить людей покачать головами и согласиться, что это глупо.

Канбан-командам не нужно писать длинные документы или создавать огромные вики-проекты, добиваясь того, чтобы правила стали явными. Они могут быть простыми, как и WIP-лимиты на вершинах столбцов. Команды также описывают их, добавляя заметки «сделано» или «критерии выхода» в нижней части каждого столбца на канбан-доске. Это позволит всем членам команды точно знать, в каких случаях можно передвигать рабочие элементы во время рабочего процесса. Это особенно эффективно, когда правила создавались совместно и развивались экспериментально всей командой, так как это означает, что все понимают их смысл.

Сложные процессы и неписаные правила обычно возникают со временем и особенно распространены в командах с раздробленным видением. Усложнение процессов контроля изменений может произойти, потому что для бизнес-аналитика проблематично поддерживать большое количество изменений в последнюю минуту и он громко и часто возмущается при всей команде, что «наше программное обеспечение не удовлетворяет потребностям конкретного пользователя». Он может усложнить процесс, чтобы контролировать границы изменений и убедиться, что существуют бумажные документы, благодаря которым можно спасти свою шкуру, если в дальнейшем кто-нибудь решит изменить мнение. Трудно винить бизнес-аналитика в создании оборонительной бюрократии. Это может оказаться единственно возможным способом контролировать спецификацию, за которую он несет ответственность.

Установление WIP-лимитов – это стратегия выбора, и работает она только потому, что каждый соблюдает соглашение не проталкивать дополнительную работу, если очередь достигла своего предела. Фиксация договоренностей (особенно если они находятся на видном месте, как канбан-доска) помогает убедиться в том, что каждый согласен с ними, после того как они записаны. Команда может указывать на записанные правила каждый раз, когда ретивый менеджер или пользователь пытается протолкнуть дополнительную работу в очередь. Это дает прочную основу, когда нужно убрать какой-нибудь элемент из очереди, чтобы освободить место для срочного запроса. Команде гораздо проще обсуждать это, если менеджер или пользователь уже согласны со стратегией, которая дает ясное понимание вещей.

Эмерджентное поведение с Канбаном

Чем сильнее вы сожмете кулак, Таркин, тем больше звездных систем ускользнет сквозь ваши пальцы.

Принцесса Лея

Вспомним пример с медицинским центром, приведенный выше. Если бы вы попросили команду, которой руководит менеджер с командно-административным стилем управления, помочь персоналу улучшить процессы, то что бы произошло? Первым делом оценили бы, сколько времени врач тратит на каждого пациента. Это потребовало бы вовлечения врачей, медсестер и сотрудников клиники, но позволило бы руководителям проекта взять под контроль систему, создать подробное описание всех ресурсов (процедурных комнат, врачей и медсестер) и на микроуровне управлять каждым аспектом практики.

Такой способ успокоил бы всех, но, к сожалению, он неэффективен. Врачи учились лечить, а не оценивать. Руководители проекта могли бы придумать идеальное расписание, но более вероятно, что они создадут нереальное расписание, потому что врачи дадут им скудные данные. Именно поэтому Канбан смотрит на всю систему в совокупности. Вместо попыток заниматься микроменеджментом любой небольшой деятельности команда использует системы мышления Канбан, чтобы понять, измерить и постепенно совершенствовать систему в целом. Принимается тот факт, что отдельные элементы работы могут меняться, но система в целом действует предсказуемо, когда потери, неравномерность и излишек (муда, мура и мури) снижаются.