Постигая Agile

Представьте, что вы владелец бизнеса, который платит за программный проект. Как понять, правильно ли вы расходуете свои деньги? Допустим, вы постоянно получаете доклады от руководителя проекта, где утверждается, что проект выполняется в соответствии с графиком, в рамках бюджета и вообще все прекрасно. В докладе много диаграмм, отчетов и завершенных задач по планам проекта, которые изобилуют зелеными точками, чтобы показать, насколько идеально совпадал с графиком ход выполнения проекта за последние четыре выпуска.

Это выглядит неопровержимым свидетельством того, что команда проекта успешно создает программное обеспечение, предоставляя те возможности, о которых просили пользователи. Более того, менеджер может указывать на буферы в расписании, чистый перечень рисков и систему учета работ, демонстрирующую, что проект полностью контролируется и все необходимые предосторожности были сделаны для известных и неизвестных рисков в будущем. Как руководителю вам приятно осознавать, что у вас есть контроль над проектом, представление о том, как он работает, и способ справиться с неожиданными проблемами.

Но если вы слышите от клиентов, использующих это программное обеспечение, что они сделали ряд простых запросов несколько месяцев назад и до сих пор не обнаружили их среди добавленных функций? Возможно, вы начинаете терять клиентов, которые переходят к конкуренту, потому что он более чутко реагирует на их потребности? И при этом вы хотите сказать, что проект удачен? Налицо серьезная проблема, и вам нужно работать с командой, чтобы это исправить.

Но как убедить команду побыстрее ответить на самые важные запросы? Можно пытаться противостоять ей, но разработчики указывают на положительные отчеты о состоянии дел и утверждают, что с их точки зрения проект идет очень хорошо. Как заставить их увидеть проблему?

В этом поможет объективная метрика. Многие команды будут измерять время выполнения для каждой функции. Это метрика среднего времени – между моментом запроса объекта и его поставкой.

Вот как его высчитывают. Каждый раз, когда пользователь делает запрос, записывайте дату. Когда версия ПО, включающая эту просьбу, будет выпущена, зафиксируйте дату окончания. Разница между этими датами – это и есть время выполнения для каждого запроса. Сложите время выполнения всех запросов в релизе и разделите сумму на количество функций, чтобы вычислить среднее время выполнения для данного релиза[79].

Если вы спросите команду, каково среднее время выполнения запросов, то что они, по вашему мнению, скажут? Разработчики, выпускающие программное обеспечение ежемесячно, наверняка догадаются, что это примерно один-два месяца. Вероятно, это приемлемый срок – большая часть ваших пользователей будут довольны им, разве что вы слышали несколько ворчливых историй от особо недовольных пользователей.

Но что если время выполнения окажется дольше того, на которое согласны клиенты? Не исключено, что реализация простого пользовательского запроса занимает у вас шесть месяцев. Это неудача команды? Может быть, ошибку допустили вы? Или длительное время выполнения – неизбежный побочный эффект того, как организован ваш бизнес? Пока вы этого не знаете. Но зато вы выявили проблему и, поскольку провели измерения – сможете помочь команде понять, что и у нее не все гладко.

Теперь, когда речь зайдет о жалобах на работу команды, вы сможете что-то противопоставить менеджеру проекта, который ссылается на успешные отчеты, и указать на объективное измерение времени выполнения. Так вы докажете, что у команды действительно есть проблема. Это гораздо лучше, чем фраза «я здесь главный, поэтому делайте так, как я сказал», потому что есть четкая и объективная цель, над которой может работать каждый. Речь не идет о произвольном решении или магическом мышлении.

Находите первопричины обнаруживаемых проблем

Проводить измерения и видеть объективную истину в отношении проекта и команды – это только первая часть видения целого. Вторая часть – понимать первопричины (или фактические причины) проблемы.

В конце главы 6 мы обещали вернуться к причинно-следственному анализу, потому что, будучи важной частью бережливого мышления, он также является одним из методов вывода для команд XP. Команды XP и lean-группы используют метод пяти «почему», чтобы выяснить коренную причину проблемы. Как и многое в бережливом мышлении, эта техника зародилась в японской автомобильной промышленности, но отлично подошла agile-командам. Согласно этой простой практике, члены команды задают вопрос «почему» и делают это не менее пяти раз (хотя получают ответы), пока не обнаружат первопричину проблемы.

В нашем примере команда может использовать метод пяти «почему», задавая примерно такие вопросы:

• Почему среднее время выполнения так велико? Потому что выполнение пожеланий большинства пользователей требует более шести месяцев, чтобы превратить их в программное обеспечение.