Пора проснуться

Этот пример взят из книги Руди Ракера «Инструменты разума». Конечно, тон голоса, акценты и конкретная ситуация критичны для понимания смысла общения. Даже самое обычное общение на работе во время предоставления обратной связи, коучинга, наставничества или оценки содержит в себе элементы, которые мы упускаем, поскольку слушали недостаточно «бесстрашно». Успех этих преобразующих процессов зависит от полного осознания более глубоких смысловых наслоений.

Это означает, что мы можем улучшить организационные коммуникации, управляя обстоятельствами, в которых они происходят. Если мы внимательно прислушаемся даже к самому обычному, заурядному общению, то обнаружим, что говорящий и слушающий исходят из совершенно различных обстоятельств и позиций и подразумевают совершенно разные вещи, чем можно было бы предположить из письменного изложения того, что они говорят. Похожим образом организационные структуры, системы, культура, процессы, роли, ожидания и отношения оказывают определенное влияние на процесс общения. И наиболее сильное влияние, возможно, оказывает организационная иерархия.

Как процесс слушания искажается организационной иерархией

Все общение на рабочем месте происходит внутри организации, но что такое организация? Очевидно, что организации состоят из людей, имущества и оборудования. Но они также состоят из связей, процессов, отношений, каждые из которых непосредственно зависят от слушания. И здесь следует задать себе вопрос: «Какого рода общение будет способствовать улучшению процессов и укреплению отношений сотрудничества?» Ответ такой: «Отношения, построенные на взаимном уважении ценностей и общих намерениях, отражающие общие проблемы и приводящие к принятию совместных решений». Вот как мы описываем это в своей книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии».

Иерархии, бюрократии и автократии создают неестественное неравенство во власти, привилегиях и статусе между менеджерами и сотрудниками. Это неравенство превращает общение в организации в улицу с односторонним движением, что приводит и менеджмент, и персонал к неверному толкованию смысла и намерений друг друга, а также хроническому недопониманию даже тщательно сформулированных сообщений. Это приводит к тому, что обе стороны задают неискренние вопросы и либо не получают на них ответа, либо игнорируют ответы, которые им не нравятся. Они позволяют менеджерам делать заявления, превращающиеся в лекции, обращаться с просьбами, больше похожими на приказы, задавать вопросы, вторгающиеся в личную жизнь, давать обещания, зиждящиеся на покорности, и делать предложения о помощи, которые лишены искренности или смысла.

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.