Пора проснуться

«Главная функция оценки заключается в том, чтобы содействовать отдельному человеку в его продвижении из детства во взрослую жизнь как целостной личности. Оценка должна способствовать растущему чувству собственного «я», развитию у человека способности выполнять работу, которая позволит ему обеспечить себя и одновременно почувствовать, что он делает что-то значимое. Она должна научить его понимать и, до определенной степени, контролировать основные физические и социальные силы, влияющие на его жизнь. Оценка – это личностный процесс, который подразумевает приобретение знаний о самом себе и о том, что обычно называют абстрактным знанием. Это также социальный и политический процесс».

Совместная оценка требует от оценивающего уважения достоинства каждого оцениваемого сотрудника, адекватного реагирования на его индивидуальные интеллектуальные, социальные, духовные и физические потребности, а также приверженности его развитию и обеспечения организационной поддержки, необходимой ему для успеха. Оценивающий должен рассматривать процесс оценки с точки зрения поддержки постоянного развития – как начало, а не как конец, как стратегию перемен, а не бессмысленную, зачастую неэффективную бюрократическую формальность.

Например, главу небольшой консалтинговой фирмы (нашего клиента) возмущало то, что его менеджерам не удавалось развить бизнес и приносить прибыль. По его мнению, команда и клиентов не находила, и увеличения продаж не добивалась. Процесс его оценки сводился к тому, что он обзывал их неудачниками, требуя от них развития бизнеса, и грозил увольнением. Он пытался стыдить их, заставляя их признавать собственную несостоятельность, вместо того чтобы совместно с ними решить проблему. В результате его деморализованные менеджеры ретировались и отказывались что-либо менять в своей работе. Мы предложили ему разрешить своим менеджерам провести собственную совместную оценку.

Мы начали с того, что попросили менеджеров ответить самим себе на следующие вопросы: «Что мы сделали такого, что принесло успех?», «Как нам не удается развивать бизнес?», «На что мы можем направить свои усилия?», «Что мы готовы делать для увеличения прибыли?» В результате активного участия менеджеров в процессе оценки команда, которая прежде отказывалась меняться, теперь единодушно поддерживала новые инициативы. Они все отметили сильные и слабые стороны в своей работе, создали стратегии для поддержки друг друга, наметили новых клиентов, установили сроки и подтвердили свою личную и коллективную готовность добиваться намеченных результатов. Позиция каждого изменилась, приведя к всплеску творческой активности, порожденной совместной работой над решением общей проблемы. При наличии общей стратегии, созданной усилиями каждого, глава фирмы почувствовал себя менее одиноким, расстроенным, раздраженным и неудачливым, а показатели каждого менеджера пошли вверх.

Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.