Пора проснуться

Общепринятый подход к оценке деятельности сотрудника абсолютно непригоден для целей управления персоналом. Он ставит менеджера в невыгодную позицию, заставляя оценивать личную значимость каждого подчиненного и результаты этих оценок. Менеджер не обладает навыками, необходимыми для эффективного выполнения этой обязанности и не может их приобрести. Лишь немногие были бы готовы принять такой подход, если бы полностью осознавали возможные последствия…Более надежный подход, который возлагает на подчиненного основную ответственность за установление целей деятельности и оценку успешности их достижения, лишен многих слабостей первого и приносит пользу организации, стимулируя развитие подчиненного.

Дуглас Макгрегор

Критика технологии оценки деятельности сотрудника, приведенная Макгрегором, столь же справедлива сегодня, сколь была справедлива в 1957 году, когда он это написал. И хотя многие организации существенно улучшили свои системы оценки деятельности сотрудников, большинство пропустило мимо ушей наиболее значимые выводы из критики Макгрегора. Проблема заключается не просто в том, что организации используют иерархический, «сверху вниз», подход к оценке, а в том, что они не вовлекают сотрудников, участвующих в оценке, в определение критериев и разработку процесса оценки.

Они не вовлекают сотрудников в процесс оценки их прогресса на пути к достижению оценочных показателей и не заботятся о том, чтобы оценка основывалась на принципах равноправия, сотрудничества и взаимной поддержки.

Ни у кого из нас, полагает Макгрегор, нет права или способности судить других. Более того, оценка деятельности сотрудников неизбежно становится малопродуктивной, когда мы используем ее для принуждения людей к переменам. Говорить сотрудникам о том, как им следует себя вести, не столь эффективно по сравнению с приглашением их к активному участию в оценке собственного поведения, при этом помогая им понять, как они могут его улучшить и воодушевляя их на это.

По этой причине было бы ошибкой заставлять менеджеров пропускать стандарты деятельности сквозь иерархические и недемократические системы оценки. Так менеджеры попадают в ловушку, создавая односторонние, целевые и общие стандарты деятельности других людей, оценивая их по этим стандартам и наказывая тех, кто не отвечает им. Периодически они вселяют страх, поднимая планку возможных усилий для увеличения производительности и эффективности. Иерархические системы оценки основаны на следующих неписаных и заведомо ложных предположениях.

✓ Применение к сотрудникам внешних стандартов компетентности, оценка их деятельности по этим стандартам, наказание тех, кто им не соответствует, и использование страха в качестве мотивации – лучший способ повысить качество их работы.

✓ Стандарты оценки достоверно оценивают соответствие должности и способность выполнять определенную работу, показывают комплекс необходимых навыков и демонстрируют объем накопленных знаний.

✓ Достоинства этого подхода перевешивают ущерб, который он может нанести моральному духу сотрудника и его стремлению что-либо изменить.

Несмотря на заверения некоторых авторов о полнейшей бесполезности всех усилий по оценке и коррекции деятельности сотрудника, мы полагаем, что существуют веские причины для критики поведения людей, поскольку она будет способствовать их дальнейшему развитию. Мы выступаем за преобразование традиционной системы оценки деятельности сотрудника, считая, что она должна дополняться другими методами оценки и использоваться наравне с ними, а также быть всеохватной, применяя как субъективные, так и объективные критерии, поощряя совершенствование и обучение вместо констатации имеющихся в данный момент навыков и соответствия стандартам, побуждая оцениваемых сотрудников к активному участию в разработке и внедрении всего процесса оценки.