Пора проснуться

Поэтому полезно периодически «разряжать» атмосферу, вытаскивая на поверхность назревшие болезненные вопросы. Это можно сделать с помощью процесса командной обратной связи, когда каждый член коллектива предоставляет обратную связь другим.

Проводя подобные занятия, мы часто используем механизмы обратной связи и оценки (см. примеры 1 и 2). Для начала мы просим участников записывать любые наблюдения за своим собственным поведением или поведением других людей, которое либо поддерживает, либо подрывает работу в команде.

Эти оценки становятся основой для дальнейшего обсуждения и обратной связи с коллегами. Такая основа следует определенному прототипу, который можно легко использовать для отображения сложившейся в команде ситуации.

По завершении этих оценочных заданий мы просим членов команды поделиться соображениями, которые у них возникали при заполнении этих анкет. Затем мы просим руководителя команды определить собственные поведенческие характеристики, которые либо помогают, либо мешают командной работе.

После этого руководитель команды просит каждого члена команды предоставить ему обратную связь о тех представлениях, которые сложились у него о самом себе.

Если руководитель слишком строг к себе, коллектив всегда встанет на его защиту. Если же он необъективно оценивает себя, если его поведение мешает командной работе, а он об этом не упоминает, команда выявит эти проблемы и укажет ему на них. Таким образом создается возможность для более глубокого обсуждения и разбора обстановки в команде. После того как все закончат предоставлять обратную связь руководителю, настает очередь следующего члена команды, и так продолжается до тех пор, пока все не пройдут через этот процесс. В конце мы просим каждого оценить то, что происходило, предлагаем им впредь поддерживать открытые и прозрачные отношения и благодарим их за отзывчивость и честность.

Пример 1. Поддержка командной работы

Пример 2. Блокирование командной работы

Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь

Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая способствовала бы улучшению их работы. Выбирая с менеджерами способ получения полезной обратной связи от их подчиненных, мы часто рекомендуем им предварительно подготовить некий сценарий предстоящего разговора и вопросов, которые они будут задавать. Например, это может выглядеть следующим образом.

Благодарю Вас за то, что Вы согласились встретиться со мной. Я бы хотел узнать Ваше мнение о том, как я исполняю роль Вашего менеджера. Я искренне хочу услышать то, что Вы думаете, и прошу Вас не избегать критики в мой адрес, а также сообщать о проблемах, которые у Вас возникают по моей вине. Я хочу Вас заверить, что этот разговор носит конфиденциальный характер и не записывается, потому что я действительно хочу узнать Ваше мнение, каким бы негативным оно ни было. Обещаю, что окажу Вам всяческую поддержку в этом. Насколько это приемлемо для Вас? Спасибо.

Для начала я бы хотел задать Вам несколько вопросов. Я буду записывать Ваши ответы, но исключительно с целью собственного обучения. Вот мои вопросы.

• Что я делаю хорошо?

• Как я мог бы улучшить свою работу?

• Есть ли у Вас какие-либо идеи или соображения относительно того, как мне стать лучше?

• Каким образом я мог бы поддерживать Вас более эффективно?

• Могли бы Вы поддержать меня в процессе изменения?

• Как?

• Хотели бы вы добавить еще что-нибудь?

Разумеется, не нужно дословно придерживаться этого сценария, а лучше построить беседу по своему усмотрению – без напряжения, комфортную и спокойную. Жесты и невербальные сигналы, которые вы получите, помогут вам глубже понять сообщаемое. Вы можете использовать эти вопросы для развития и расширения процесса обратной связи и тем самым укрепить и обогатить свои взаимоотношения с командой.

Использование видеозаписи в обратной связи