Поляков

Об этих утренних совещаниях Александр Мизиано рассказывал так: «Совещания на Белорусской проходили в кабинете начальника производства. Полсотни человек слушали, конечно, вопросы начальника производства, но отчитывались и глядели в глаза именно Виктору Полякову. Вероятно, некоторые руководители подразделений, зная, что вопросы отчасти решаются в Москве, с большой охотой говорили: «Мы этот вопрос отдали в Москву, а они там им не занимаются». И вопрос вязнет. И ответа нет, когда что будет решено, и одновременно есть отдалённый виноватый, на которого можно всё свалить.

Я думаю, что дело было именно так. А поскольку Московская дирекция была любимым его детищем, Поляков хотел не только ускорить процесс принятия решения, но и защитить столичное подразделение. Буквально один человек владел одной половинкой вопроса, другой — второй половинкой, подменить никто никого не мог. Сначала это была жуткая каша, но понемногу выработалась методика работы — как и многое, что оптимизировал Поляков». На оперативках счёт шёл уже не на минуты, а на секунды: одним давалось десять секунд на выступление, а другим — двадцать секунд. В таком стремительном темпе нужно было отвечать на заданные вчера вопросы. После совещания нужно было бежать к телефонам, отзванивать в Москву, выяснять вопрос и вечером, снова связавшись с Московской дирекцией, готовиться к следующей оперативке.

Официально совещание вёл начальник производства, но было видно, что Поляков контролирует всё пространство выступавших. Механизм такого совещания был прост: с места поднимается начальник одного из подразделений и быстро озвучивает список сегодняшнего дефицита… Потом докладывается дефицит на завтра, потом предполагаемый дефицит на более дальние сроки. Затем начинают вставать начальники других подразделений, представители цехов, которые добавляют свои вопросы… Наступает череда тех, кто отвечает за поставки, и кабинет Полякова наполняется иной скороговоркой:

— Абразивный круг такой-то будет тогда-то, эта деталь будет в такой-то срок… А вагон с этими заготовками уже прошёл Жигулёвское море.

Темп нарастает, и все следят — не пропустит ли очередной выступающий какую-нибудь из уже названных позиций. На такое оперативное совещание Поляков отводил всего-навсего двадцать пять минут!»^{98}

Потом это время дошло до тридцати пяти минут, но всё равно перед Поляковым, как перед дирижёром, стояла сложная задача — не теряя эффективности, уложить доклады в бешеный темп при этом сильном напряжении.

Надо сказать, что время после оперативки нужно было ещё грамотнее использовать: координаторы вдруг узнавали, что есть несоответствие между цветом внутренней окраски кузова и цветом обивки, что поставляет один из заводов, и Поляков ядовито замечал, что «надо увольнять тех, кто делает из автомобилей попугаев». Оказывалось, что конструкторы изменили цветовую гамму кузовов, не сообщив об этом поставщикам. Это, впрочем, только один из тысяч примеров.

В решении этих вопросов — стремительном и каждодневном — и заключался смысл координации «на среднем и высшем уровне руководства». Автомобиль по-настоящему становился на колёса, выявлялись и тут же устранялись дефекты, крепли связи между предприятиями, совершенствовались в управлении своими подразделениями руководители.

За такой харизматической личностью нельзя было не наблюдать, признавались многие специалисты. Несмотря на напряжение оперативок и прочих совещаний было невозможно украдкой не подсматривать за «дирижёром».

Суженные дирекции, проходившие по средам, были иным видом совещания, хоть и схожим с утренним, но совсем другим. Они проходили уже в кабинете Полякова. На оперативках присутствовали люди, непосредственно вовлечённые в обсуждаемые вопросы. Список дополнялся несколькими начальниками управлений: начальники снабжения и начальники смежных производств, то есть те, кто командовал комплектацией. Остальные приглашённые имели ранг заместителей начальников отделов. На суженной дирекции были только «первые лица».

Каждый всегда садился на один и тот же стул, каждый знал и занимал своё место. Искать, куда делся представитель того или иного отдела, не приходилось: взгляд Полякова привычно выхватывал докладчика. И вместо заболевшего или уехавшего куда-то начальника приходил его заместитель, садился на тот же стул, и все знали, что именно с этого места, с этой точки на непростой картографии кабинета генерального директора Волжского завода вскочит человек, который отвечает за определённую службу — это было неукоснительным правилом.

Поляков сидел на расстоянии полутора метров от расставленных стульев и очень жёстко контролировал темп совещания. Все вспоминающие о нём единодушны в оценке магнетической силы его слов. Никогда Поляков не топал ногами, никто (по крайней мере, из вспоминающих открыто людей) не может вспомнить матерной ругани или крика, но свистящий полушёпот: «Вам повторить, чтобы вы докладывали чётко и внятно?» — действовал безотказно.