Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Что вы делаете, когда ссорятся члены вашей группы?

Обычно все происходит в такой последовательности: один ваш сотрудник делает или говорит что-то, что вызывает у другого сильные отрицательные эмоции: злость, разочарование, раздражение, замешательство, унижение, которые не проходят целый день, а то и больше. Обиженный человек прокручивает в голове ситуацию снова и снова, обсуждает ее с другими сотрудниками. В конце концов он начинает остывать, и интенсивность его эмоций снижается. Однако он не разговаривает со своим обидчиком о том, что произошло. Острота его ощущений хотя и уменьшается, но никогда не исчезает полностью.

Конфликты между членами группы могут выражаться в различных формах:

— хронические перебранки между двумя членами команды;

— словесные оскорбления или уничижительные замечания по поводу других людей, их мнений и идей;

— публичный поиск ошибок в работе, производительности, отношениях и вообще во всем, что делает коллега;

— ледяная холодность между двумя сотрудниками, исключение любых отношений между ними, кроме самых формальных, игнорирование друг друга во время выступлений.

Когда двое (или больше) человек вовлечены в конфликт, изначальное раздражение может очень скоро перерасти в более сильные эмоции, если проблемы, лежащие в основе конфликта, не будут разрешены. Если лидер группы не вмешивается в ситуацию, дело может дойти и до настоящей ненависти, что приведет к разрушению отношений не только между вовлеченными в конфликт людьми, но и между другими членами группы; в результате боевой дух команды снизится.

Конфликтов невозможно избежать, если группа состоит из людей с разными типами личности и разными взглядами. Некоторые конфликты могут дать толчок творчеству и интенсивной работе, что благоприятно для духа команды. Здоровый конфликт может дать отличные идеи и самые инновационные решения.

Однако нездоровое, дисфункциональное поведение очень часто приводит к тому, что проблемы разрастаются. Мы все склонны избегать противостояний. И хотя всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения, многие не делают этого, предпочитая избежать конфронтации, даже если завтра дела пойдут хуже. В конце концов, думаем мы, у нас не хватает времени справиться с проблемами сегодняшнего дня, чтобы волноваться еще и о завтрашних.

Перспективы конфронтации с коллегой по поводу больного вопроса не доставляют нам удовольствия. Нас тревожит, что конфронтация может вызвать новые, более серьезные проблемы. Мы боимся возможной реакции другого человека («Если я с ним поссорюсь, то он испортит мне жизнь»). Мы можем чувствовать, что шансы на конструктивное

взаимодействие близки к нулю. Так что мы говорим себе: «Не стоит спорить».

Наиболее эффективный ход в этом случае — переговоры. Лидер группы выслушивает обе стороны, выявляет сферу общих интересов и пытается добиться взаимопонимания между сотрудниками. Стоит также воспользоваться советом Роджера Фишера и Вильяма Ури, авторов книги “Getting to Yes” («Как добраться до слова «да»): чтобы помочь разрешить конфликт, помогите людям сконцентрироваться на их долгосрочных интересах. Самый ценный совет, который может дать посредник, — напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес состоит в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах.

Вот несколько шагов для разрешения конфликта.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение

«Мне кажется, что никто из вас не слушает друг друга, и для меня очевидно, что каждый из вас имеет твердую точку зрения на то, как выполнять этот проект».

Различия в нуждах, целях, ценностях, конкуренция за ограниченные ресурсы — все это потенциальные «спусковые крючки» для конфликтов. Лидер группы, надеющийся на разрешение межличностного конфликта, должен «выводить на белый свет» несогласие, едва оно становится заметным, и помогать вовлеченным в конфликт сотрудникам анализировать их отличающиеся точки зрения. Выводя ситуацию на всеобщее обозрение, формулируя ее суть в профессиональных терминах, а не в оценочных суждениях, и предлагая обсудить ее вместе, вы признаете, что конфликт является проблемой группы, а не отдельных людей. Если этого не сделать, никакой кооперации для его решения достичь не удастся.