Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Очень важно решить, как представить свое предложение – именно этому посвящен шаг 17. Во многом это зависит от аудитории. Некоторым людям достаточно двух или трех строчек в электронном письме. Другим же нужна целая пачка документов. Некоторые захотят обсудить все при личной встрече. Другим же нужен лишь вордовский файл. Если человеку придется воспринимать ваше предложение в непривычном для него формате, он потратит лишние силы, не сможет полностью сконцентрировать свое внимание на предложении и вскоре начнет терять к нему всякий интерес. И тогда человек может отказаться от вашего предложения по причине, которая не имеет никакого отношения к предлагаемым вами идеям как таковым.

Как-то раз я написал 109-страничный меморандум об ответственности за загрязнение окружающей среды при передаче недвижимости и представил его партнеру нью-йоркской юридической фирмы Sullivan Cromwell, где я работал одно лето помощником, когда еще учился в юридической школе. Партнер заявил, что меморандум слишком короткий, поскольку я включил в него слишком мало примеров из судебной практики.

Чуть позже тем же летом я работал в инвестиционном банке Morgan Stanley. Я составил двухстраничный доклад о сделке по слиянию двух коммунальных предприятий, стоимость которой составляла 800 миллионов долларов. Управляющий банком заявил, что две страницы – это слишком много: генеральный директор не станет читать больше одной страницы. Поэтому следует учитывать аудиторию. Оформление содержания – намного более важное средство убеждения, нежели считают многие.

Затем следует разработать процесс, который будет использоваться для рассмотрения ваших предложений. Это шаг 18. Если нужно установить критерии для измерения успешности, обязательно участвуйте в определении подобных критериев. Использование неверных критериев может помешать достижению ваших целей.

Шаг 19 посвящен обязательствам. Как я писал чуть выше, вы обязаны сделать так, чтобы другая сторона или другое лицо приняли на себя связывающее их обязательство именно тем способом, каким они это делают. В противном случае вы попросту потеряете время. Уделите достаточно времени и внимания этому шагу. Уверены ли вы, что все в равной степени связаны обязательствами? Откуда вы это знаете? Какие средства поощрения и наказания вы предусмотрели?

Многие, в общем-то, хорошие переговорщики не добиваются желаемых результатов, поскольку не доводят дело до конца. Именно в завершении дела заключается цель шага 20. Что нужно сделать дальше? Когда наступает крайний срок? Кто чем занимается? Без всего этого люди будут перекладывать ответственность с одних плеч на другие – и многие варианты будут просто забыты.

Чем чаще вы психологически и стратегически помещаете себя в переговорную ситуацию до начала самих переговоров, тем лучше вы будете действовать во время переговоров и после них. Именно в этом и заключается суть всей модели: узнать о переговорах как можно больше до их начала. И лишь глава 16 посвящена собственно тому, как проводить переговоры.

Клиенты и студенты считают, что описанная модель на вид не столь мощная, какой она является на самом деле. Когда вы ее используете, происходит как минимум три вещи. Во-первых, вы понимаете, что проблема, с которой вы начали, обычно не является настоящей проблемой. Зачастую существует базовая проблема, скрывающаяся за очевидностью. И как только вы идентифицируете эту реальную проблему, вам будет проще найти ее решение.

Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.

Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.

Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.

«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.