Отказываюсь выбирать! Как использовать свои интересы, увлечения и хобби, чтобы построить жизнь и карьеру своей мечты

Все началось, когда он ушел из компании, где им чересчур пытались руководить. Кларк с удивлением обнаружил, что лучшие инженеры компании последовали за ним. Им нравилось работать с Кларком. Тогда он и стал применять систему управления новыми компаниями, практически соответствующую принципу Поучись, Попробуй, Передай, Покинь. Только выкинул середину, оставив первый и последний шаги. Он «учился» — то есть исследовал потребность в новых концепциях программного обеспечения и разъяснял это своим инженерам. А дальше уже не Пробовал это на практике и не Передавал никому знание. Он просто Покидал все. Остальное делали его инженеры.

История Кларка поражает. Конечно, она намного масштабнее, чем хотел для себя Лиам, но основную идею он уловил: Кларк завоевывал сердца инженеров, что давало ему власть воплощать идеи в реальность.

— Честно говоря, никогда не понимала, как Кларку удавалось добиться, чтобы люди за ним шли, — призналась я.

— Это как раз просто, — улыбнулся Лиам. — Все, что нужно, — уважать людей достаточно, чтобы дать им свободу действий и позволить самостоятельно решать поставленные задачи. А еще должно хватать мозгов, чтобы понимать ценность их решений. Я бы тоже пошел за любым, кто так относился бы ко мне.

— Вот как, — сказала я. — Тогда позвольте спросить. А за вами кто-нибудь пошел бы?

— Я одиночка. С другими инженерами общаюсь, только когда они приходят ко мне со своими проблемами, — ответил он, рассмеявшись.

— Вы не думаете, что пришло время все изменить?

Лиам пожал плечами.

Я знала, с чем столкнулась. Еще раньше заметила общую черту у «жонглеров» — они, как и Лиам, в основном были одиночками. Они сами чрезвычайно компетентны и не научились делегировать работу, при этом нетерпимы к тем, кто не может справиться с ней на их уровне.

Лиам снова пожал плечами. Я спросила:

— Так что ж, выходит, вы самый умный специалист из всех, кого знаете?

— Ну, в моем отделе, в моей компании — наверное, да.

— Может быть, пора расширить круг общения?

— На это нет времени.

Тогда я предложила ему план действий.

— Во-первых, организуйте курс лекций для лучших инженеров в вашей компании и научите их самостоятельно решать возникающие проблемы. Через несколько месяцев это даст вам выигрыш в виде освободившегося рабочего времени. Во-вторых, присмотритесь к этим же людям — с кем вы хотели бы работать, когда покинете компанию.

— А что делать, если они последуют из компании за мной?

— Научите их воплощать те превосходные идеи, о которых вы мне рассказывали.

— Как же я им буду платить?

— А вам и не надо. У вас появится своя фирма — она и будет платить.

— Гималайская горнодобывающая? Или Международный передвижной театр? Такие компании еле концы с концами сводят, хорошо если затраты на электричество себе окупят. В любом случае я все равно не знаю, с которой из двух начать.

Десять талантов ищут подходящую работу

— Вы должны начать все — и то, и то. Нужен инкубатор. Тогда удастся реализовать все способности. А финансирование как у некоммерческой организации, — сказала я ему.

Лиам наконец рассмеялся и откинулся на стуле. Я нащупала то, что любой «жонглер с тарелочками», подобный Лиаму, был бы счастлив делать: создать инкубатор для пяти-шести креативных фирм и запустить их все одновременно.

— Я же вижу, что вы согласны со мной, — сказала я и напомнила о письме, которое он послал мне за неделю до встречи.