От разработчика до руководителя

Если в вашей команде преувеличенное внимание уделяется предотвращению любых сбоев в программах, это тоже будет снижать способность работать на максимуме возможностей. Излишняя концентрация на разработке систем, свободных от дефектов, или насильственные меры, направленные исключительно на предотвращение ошибок путем замедления процессов разработки софта, зачастую имеют такие же негативные последствия, как и слишком быстрое движение вперед и выпуск ненадежного кода. Когда меры по снижению риска превращаются в недели ручной работы на контроле качества, медленную и излишнюю проверку кода, редкие релизы или растянутый процесс планирования, такой плотный контрольный процесс может позволить разработчикам не заниматься основным делом и раздражаться. При этом не обязательно имеет место снижение риска появления в программном продукте сбоев и неполадок.

Хороший менеджер, плохой менеджер: «мы против них». Командный игрок

Диана только что получила работу в небольшом стартапе. Ей предложили возглавить команду по разработке мобильных приложений, до которой никому не было дела. С самого начала ей сказали, что в команде бардак, так что Диана первым делом привлекла людей, работавших с ней в большой известной IT-компании. Их предыдущий опыт не совсем подходил текущей корпоративной культуре, так что в команде скоро возникла группировка разработчиков, или команда внутри команды, ставившая себя выше остальных сотрудников в организации. Хотя программная составляющая продуктов и улучшилась, эта группировка вступила в конфликт с командой продукта. В результате выпуск приложений резко замедлился. Через год Диана устала и ушла. За ней последовали члены прошлой команды, оставив предприятие на том же уровне.

Новому менеджеру трудно создать в команде ощущение единого коллектива. Многие вместо этого объединяют вокруг себя членов команды, близких к ним по функциональному или технологическому признаку, то есть создают «команду внутри команды». Такие менеджеры сплачивают «свою» команду, подчеркивая, что она отличается от других группировок. Когда менеджеры заходят слишком далеко, они ставят целостность своей «команды внутри команды» выше целостности остальных содружеств. И превосходство начинает интересовать их группировку больше, чем общие цели компании. «Сбивание» такой команды можно назвать «неглубоким связыванием», и оно может привести к многим отрицательным последствиям.

«Команде внутри команды» или «группировке» может помешать утрата лидера. «Группировки», входящие в крупные группы, обычно очень чувствительны к потере лидера. Когда вы нанимаете менеджера, привлекающего новых работников «под себя», то его «персональная группировка» обычно рассыпается и уходит, если компанию оставляет «их» менеджер. Такой менеджер и без того оставляет массу проблем, с ними нужно разбираться, и еще одна лишь добавляет сложностей.

«Команда внутри команды» обычно невосприимчива к другим идеям. «Группировки» обычно сопротивляются идеям, исходящим не от них. Так они теряют шанс обучаться чему-то новому и развиваться. Лучших членов коллектива это вынуждает уходить не только из такой «узкой» группы, но и из компании вообще. Зачастую считая, что они составляют лучшую часть коллектива, они часто скучают на работе, но не расценивают переход в другую команду как возможность для саморазвития.

В «команде внутри команды» часто выстраивается «империя». Менеджеры, любящие игру «мы против них», обычно «строители империй», они ищут возможности исключительно для роста своих сторонников даже в ущерб интересам компании. Часто это приводит к жесткой конкуренции с другими руководителями за человеческие ресурсы и проекты.