От разработчика до руководителя

Не полагайтесь исключительно на консенсус или голосование. Консенсус может выглядеть психологически убедительным. Но он подразумевает, что все, кто участвовал в соответствующем голосовании, лица нейтральные, одинаково заинтересованные в различных исходах ситуации и в равной степени владеющие ее контекстом. Эти условия очень редко соблюдаются в командах, где каждый член обладает различным уровнем компетенции и разные люди выполняют разные роли. Как в случае, когда команда «забаллотировала» проект Чарльза, решения коллектива могут быть очень жестокими. Не заставляйте людей принимать участия в голосованиях, заведомо ничего не дающих. Если уж вам нужно довести до членов команды неприятные новости или решения, лучше сделайте это сами.

Установите прозрачный порядок принятия общих, «неперсонализированных» решений. Когда вы хотите позволить группе принимать те или иные решения, у нее должны быть четкие стандарты для оценки таких решений. Начните так: добейтесь от каждого члена команды понимания целей, рисков и вопросов, требующих ответов, прежде чем решение будет принято. Если вы передаете право решать кому-либо из членов команды, проинформируйте остальных, у кого еще будет запрошено мнение и кто должен быть проинформирован о решении или плане.

Не старайтесь закрывать глаза на назревающие проблемы. Стремление избегать конфликтов проявляется еще и в неспособности менеджеров обращать внимание на проблемы, пока они не зайдут слишком далеко. Если, доводя до сотрудника заключение по его работе, вы сообщаете о негативных оценках, это не должно оказаться для него сюрпризом. Могут быть нюансы, не до конца продуманные до написания заключения, но если у сотрудника серьезные проблемы в работе, он должен узнать о них сразу же, как только вы их заметили. Если же вы их не замечаете, а узнаёте о них при написании заключения благодаря обратной связи от коллег, это нехороший знак. Возможно, это указание на вашу невнимательность: вы при личных встречах с членами команды уделяете недостаточно времени обсуждению проблем, возникающих в отношениях с коллегами.

Не драматизируйте подходы к решению тех или иных проблем. Существует различие между разрешением конфликта и культивированием недостатков. Вы хотите дать возможность людям высказать обиды и расстройства? Тогда помните про разницу между выпусканием пара и реальными межличностными проблемами. Используйте личные суждения по поводу того, на что обратить внимание, а что попросту опустить. Ключевые вопросы здесь следующие: является ли данная проблема застарелой? Замечали ли вы ее сами? Касается ли она многих членов команды? Возможны ли какие-то столкновения интересов или искажения в восприятии ситуации? Ваша цель — определить проблемы, делающие работу команды менее эффективной, и разрешить их, а не в том, чтобы превратиться для команды в психоаналитика.

Избегайте конфликтов с другими командами. Как ни странно, менеджеры, стремящиеся избегать конфликтов, часто конфликтуют с другими командами. Они склонны защищать свой коллектив и агрессивно реагируют на то, что воспринимают как угрозу со стороны. Когда что-то идет не так и инциденты затрагивают несколько команд, такой менеджер с пеной у рта требует справедливости по отношению к своему коллективу или возлагает вину за возникшую ситуацию на другие команды. Иногда это своеобразный выход ощущения неполноты контроля в своей команде. Один приятель сказал мне: «Я не говорил своей команде и 10% того, в чем ей необходимо совершенствоваться, потому что боялся, что за этими 10% они не услышат 90% моих похвал. Поэтому ответственность за недостатки я перекладывал на другие команды. Я хотел, чтобы в моей команде было больше ответственности, но приходилось придумывать, как сказать это ей помягче».