От разработчика до руководителя

Регулярно следите за процессами в ретроспективе и сравнивайте данные с сегодняшним днем

Agile-методы обычно предусматривают проведение один раз в две недели ретроспективных совещаний. Коллеги обсуждают прошедшие за это время события. При этом выбирается несколько событий — хороших, плохих или нейтральных, — чтобы проанализировать детали. Независимо от того, используете ли вы Agile или какую-нибудь другую методику, регулярный ретроспективный взгляд помогает в поиске правильных моделей решений и оценке результатов. Нормально ли воспринимает команда поставленные перед ней требования? Адекватно ли оценивает качество кода? Такой подход позволяет вам понять, как принятые ранее решения работают в текущий момент. Он более субъективен, чем получение формальных технических сведений о состоянии работы команды, но можно быть уверенным, что он более ценен, чем разнообразные объективные измерения. Это происходит потому, что такой подход основывается на наблюдениях и оценках команды, а также на понимании ею трудностей и достижений.

Хороший менеджер, плохой менеджер: уклониться от конфликтов и погасить их

Команда Джейсона перегружена работой. Все знают, что Чарльз должен работать над переписыванием большой системы, но вот уже несколько месяцев он занимается своим любимым проектом. Узнав, что команда недовольна тем, что Чарльз не помогает с новой системой, Джейсон собирает членов и просит проголосовать, какие проекты нужно отложить, чтобы снизить нагрузку на работников. Неудивительно, что все голосуют за прекращение проекта Чарльза. Неудивительно — для всех, но только не для самого Чарльза: он-то никогда ничего подобного от Джейсона не слышал и считал, что занимается нужным делом.

Команда Джейсона испытывает трудности частично оттого, что Джейсон не очень-то защищает ее перед лицом других команд. Он не любит говорить «нет» новым проектам, он не просит дополнительных сотрудников, чтобы справиться с объемами работы. Все признают, что Джейсон умный и компетентный, но заставить его реально участвовать в разрешении конфликтов или принятии трудных решений очень тяжело. В результате команда перегружена, испытывает трудности с приоритетами в работе, в ней зреет глухое недовольство.

В команде Лидии тоже есть сложности, и у нее тоже есть такой Чарльз. Она обещала Чарльзу, что у него будет время для работы над проектом, но сейчас приоритеты поменялись, и содержание его работы должно поменяться вместе с ними. На встрече один на один с Чарльзом Лидия объясняет сложившуюся ситуацию и просит, чтобы его группа помогла с переписыванием системы. Чарльз недоволен, и разговор становится для Лидии неприятным. Но она знает, что как менеджер команды отвечает за то, чтобы команда сосредоточилась на наиболее приоритетных проектах.

Лидия знает, что данный проект очень важен для команды. И, прося увеличить количество работников, она рассказывает всей команде, почему решила взяться за такой крупный проект. Работая с командой над выработкой приоритетов, Лидия помогает ее членам преодолеть разногласия по поводу наиболее подходящих технологических методов, открывает перед ними возможности предложить свои варианты и выслушивает встречные мнения и оценки. Команда Лидии считает ее жесткой, но справедливой. И хотя в группе бывают разные мнения, в целом команда хорошо справляется с трудностями и в ней царит атмосфера сотрудничества.

Понятно, что в таких сложных условиях Джейсон не справляется с конфликтом, а Лидия действует правильно. Хотя кажется, что демократический стиль Джейсона должен был бы привести к усилению команды, его неспособность сказать «нет» или взять на себя ответственность за решение приводит к тому, что никто не чувствует себя защищенным. Трудно предположить, какие события произойдут в команде Джейсона: вместо руководства командой он допускает ситуацию, когда команда руководит им.

Когда члены команды постоянно ссорятся и не соглашаются друг с другом, быть главой очень трудно. Такая команда зачастую может быть слабой. Существует понятие «искусственная гармония в межличностных отношениях». И менеджеры, избегающие конфликтов, зачастую придают такой гармонии большее значение, чем здоровым рабочим отношениям. Но все же создавать в команде естественную безопасную среду, в которой могут устраняться разногласия, значительно лучше, чем делать вид, что никаких разногласий в коллективе не существует.

Что нужно и чего не нужно делать в управлении конфликтами