От разработчика до руководителя

Рассмотрение противоречивых перспектив при неполной информации и определение направления движения. При этом руководитель должен сознавать: последствия неправильного решения скажутся на нем самом и, возможно, на его команде. Если бы принимать решения было бы легко, то потребность в менеджерах и лидерах была бы значительно меньшей. Однако, как вам скажет любой человек, посвятивший многие годы менеджменту, принятие решений — одна из самых изнурительных и наполненных стрессами частей работы менеджеров.

Подавать пример подчиненным

Разъяснение людям ценностей компании. Демонстрация приверженности обязательствам. Пример нужно подавать даже тогда, когда не хочется.

Независимо от того, кто вы — технический директор, вице-президент, генеральный директор или главный инженер, — ваши рабочие дни наполнены решением этих четырех задач.

В чем моя работа?

Я пришел в инженерную область из того, что в высокотехнологичных отраслях любят называть нетрадиционным бэкграундом. Я переживал (переживаю?) сильное ощущение синдрома самозванца, имея дело с людьми, всю жизнь связанными с компьютерными технологиями. Это было особенно трудно, когда мне приходилось руководить людьми, более технически подготовленными, чем я.

Мой бэкграунд в совокупности с сильным желанием, чтобы во мне видели умного и правильного руководителя, иногда приводили к, мягко говоря, не очень продуктивным разговорам по поводу технических направлений развития компании. Иногда я ловил себя на обсуждении с коллегами достоинства того или иного языка программирования, той или иной платформы, основанном на чисто технических оценках. Когда такое случалось, я становился еще одним инженером, выдвигавшим аргументы в группе других.

У меня заняло немало времени осознание: моя работа не в том, чтобы быть самым умным в коллективе. И не в том, чтобы быть всегда правым. Моя роль скорее в том, чтобы помочь команде принять наилучшие решения и провести их в жизнь последовательно и эффективно.

Я нормально отношусь к технологиям. В конце концов, именно технологические аспекты присутствуют в каждом решении, принятом нами как командой. Однако одни технологии не могут сделать коллектив производительным и счастливым. Хороший руководитель формирует дискуссии вокруг технологических вопросов, чтобы в них присутствовало видение стратегии компании, в решениях содержались бы и нетехнические соображения. Работа руководителя группы не в том, чтобы быть ведущим инженером, гнаться за новыми языками программирования или платформами, обеспечивать команде блестящий технологический уровень. Эта работа — в выстраивании команды, владеющей соответствующими элементами инструментального обеспечения и пониманием необходимых свойств программ, помогающих создать для потребителей лучшие из возможных продуктов.

Джеймс Тёрнбулл

Ролевые модели технических руководителей старшего звена