От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

А интересна эта история тем, что и Kroger, и A&P были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а A&P – 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом; и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок. В 1958 году журнал Forbes назвал A&P «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца{120}. Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфордов, которые основали династию A&P, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфордов. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)»{121}. Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой «А что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха»{122}. И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение двадцати лет, невзирая на то, что был давно мертв{123}.

По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The Golden Key[29] – брендом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели{124}. Этот магазин не продавал товары под маркой A&P, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин{125}.

Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой, увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низких цен, а других магазинов{126}. Снижение цен привело к необходимости снижения расходов – в результате магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло, грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. – Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно»{127}.

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты{128}. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.

В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[30]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это»{129}.