От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «Гений с 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

• Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах.

– Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.

– Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте. Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался «не на своем месте».

– Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольшихпроблем. Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте вместе с ними ваших лучших людей.

• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не просто люди, а подходящие люди – ваш основной ресурс.

• Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.

Глава 4 Cмотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.

Уинстон С. Черчилль.Оплот судьбы

There is no worse mistake in public leadership than to hold out false hopes soon to be swept away.

Winston S. Churchill.The Hinge of Fate{118}

В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как A&P, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors{119}. Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли с оборотом меньше половины A&P и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, A&P начала спотыкаться, а Kroger стала закладывать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 года показатели обеих компаний уступали средним по рынку, Kroger немного опережала A&P. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем A&P.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как A&P, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и Депрессия заставили американцев быть бережливыми, у A&P была прекрасная модель для первой половины ХХ века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине ХХ века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор – богаче. Им нужны были свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например пять разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине были банк и медицинский центр, где бы им делали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлагали сразу всё под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так, история A&P – это история стареющей компании у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, давшим потребителям все, чего те хотели. Что здесь интересного?»