Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ИСТРЕБИТЕЛЬНЫЕ ЦЕНОВЫЕ ВОЙНЫ

Типовой мотив развития событий. Неуправляемое падение цен является сколь распространенным, столь и разорительным для всех участников процессом. Роль спускового крючка для его развертывания обычно играют:

✓ некая встряска всей отрасли (каковой в только что описанной истории производителей традиционных советских лекарств было введение НДС);

✓ неосторожное поведение одной из фирм;

✓ сознательно агрессивные действия конкурентов.

Когда несколько фирм независимо друг от друга обдумывают, в каких размерах снижать цену на абсолютно идентичный товар (в нашем случае – на один и тот же препарат), острая ценовая схватка весьма вероятна, что бы ни послужило исходным толчком. В самом деле, по чисто вероятностным причинам устанавливаемые разными фирмами цены дадут значительный разброс по величине. Ведь каждая компания стоит перед выбором, как реагировать на опасность объявления конкурентами более низкой цены. Это принято называть проблемой «Ответить или перебить?», т. е. снизить свою цену до (ожидаемого) уровня самой дешевой из предложенных конкурентами или опустить еще ниже. Поскольку во всех штаб-квартирах фирм выбор линии поведения идет независимо, а информация о планах конкурентов недоступна, можно почти не сомневаться, что кто-то установит цену заметно ниже других. Значит, на новом уровне цен перед всеми прочими вновь встанет та же проблема «Ответить или перебить?». Последует новый тур снижения цен. Даже если среди участников рынка нет сознательного «агрессора», отрасль неудержимо и неподконтрольно для участников соскальзывает в спираль самоубийственной ценовой войны.

Диагностика опасности провала. Начало ценовой войны тем вероятнее, чем больше:

✓ сходство выпускаемых товаров (в этом состоит одно из главных уязвимых мест «me too»-продуктов);

✓ число конкурентов на рынке (среди множества фирм обязательно находится и некоторое число возмутителей спокойствия);

✓ различия между производителями. Особенно способствуют началу ценовых войн сильные различия в уровне издержек. Цены, воспринимаемые большинством как катастрофически низкие, для некоторых фирм могут быть вполне приемлемыми, эти-то компании с большой вероятностью и выступят в роли ценовых агрессоров;

✓ нестабильность спроса (каждое его падение может спровоцировать какую-то из фирм на снижение цен ради поддержания объема продаж, либо недопущения скопления нереализованной продукции, либо поддержания уровня ликвидности и т. п.).

Аналогии в опыте других российских фирм. По мнению Председателя Совета директоров маркетингового агентства «a2z marketing» А. Стася, «в основной своей массе российский потребитель очень чувствителен к цене. Поэтому демпинговые войны – закономерное явление для отечественного бизнеса. Оборонительная доктрина предпринимателей, которые оказались втянутыми в ценовое противостояние, обычно сводится к встречному демпингу. Компании не видят лучшего способа отреагировать на агрессию конкурентов. Впоследствии многим из них приходится жалеть»[57].

Неудивительно, что некоторые отрасли буквально привыкли жить в условиях ценовых войн. Например, особенно подвержена этому оптовая торговля, поскольку товар «оптовая торговая услуга» по своей природе мало дифференцирован. Покупка одинакового товара у того или иного оптовика воспринимается как выбор между «me too»-продуктами, решающую роль в исходе которого играет цена.

Исключительно затяжной оказалась длящаяся с конца 90-х гг. острая ценовая конкуренция в оптовой торговле импортной полиграфической бумагой. Рентабельность операций за прошедшие годы снизилась с 400 % до 15–20 %, а по отдельным видам бумаги – до 1,5–3%, что с учетом неизбежных рисков равносильно работе в убыток. Многочисленные попытки заключить соглашение о поддержании минимального уровня цен регулярно терпят провал. Мелкие конкуренты вообще не соблюдают их, крупные – декларируют согласованные цены в прайс-листах, но, чтобы заполучить важного покупателя, неофициально делают огромные скидки[58].

Несколько иной характер носят ценовые войны в книжной торговле. В последние годы здесь четко выделился их инициатор. В 2004 г. самая крупная и одновременно одна из старейших оптовых книготорговых фирм «Топ-книга» (Новосибирск) начала реализацию амбициозной программы экспансии. К концу 2006 г. она планирует открыть по всей России 400 новых магазинов обычного типа и 40 крупных дискаунтеров (магазинов сниженных цен). Ставка, однако, сделана не только, а может быть, и не столько на число торговых точек. Главное средство борьбы – сверхнизкие цены. Пятую книгу о Гарри Поттере «Топ-книга» продавала по цене 156 руб., в то время как в других магазинах Москвы цены колебались в пределах от 270 до 326 руб.

Случались и вовсе удивительные вещи. После выхода на экраны одного из самых удачных российских кино-бестселлеров «Ночной дозор» резко подскочил спрос на книгу С. Лукьяненко, по которой был снят этот фильм. Книготорговцы надеялись на большие доходы от продажи книги. Однако «Топ-книга» установила в рознице цену на 30 % меньшую, чем цена прайс-листа издательства. Вместо того, чтобы дважды сделать наценку (в оптовом и в розничном звене) фирма сбывала «Ночной дозор» розничным покупателям значительно дешевле, чем они смогли бы его купить напрямую в издательстве.

Секрет беспрецедентной ценовой агрессии прост: как крупнейший клиент, «Топ-книга» получала от издательства скидку в 42 %. Легко подсчитать, что в этих условиях наценка для «Топ-книги» не падала ниже 21 %, т. е. очень низкого, но неразорительного уровня. Для конкурентов же, в основном получающих скидки с прайс-листа в диапазоне 30–37 %, поддержание цен на уровне «Топ-книги» означало необходимость смириться с совершенно неприемлемой рентабельностью в 0-11 %.

И это не отдельные исключения, а общая стратегия. Как утверждают конкуренты, «Топ-книга» систематически продает по бросовым ценам наиболее ходовые книги, тогда как на остальные книги держит нормальные цены. «Топ-книга» делает наценку 150 % от цены поставки на весь ассортимент, – говорит глава конкурирующей компании ПродаЛитЪ В.Ю. Перевозников, – а на хиты [средняя] наценка составляет 75 %[59]. Но я все равно не могу понять позицию этой компании, демпингующей на хитах, на которых мы все должны зарабатывать. Это не поддается здравому смыслу. Такую тактику можно объяснить как „зачистку" всех конкурентов».

Действительно, книготорговый бизнес не принадлежит к числу самых доходных. Хорошую прибыль большинству фирм приносит только продажа бестселлеров, когда удается быстро сбыть большое число книг. И вот «Топ-книга» ставит их перед дилеммой: сохранять цены на нормальном уровне и смириться с тем, что бума продаж не будет (большую часть бестселлеров покупатели приобретут по низким ценам у «Топ-книги») или сбросить цены до равного с ней уровня и продавать много книг, но без прибыли. Неудивительно, если под напором «Топ-книги» многие конкуренты захотят покинуть рынок.

Наконец, еще один типовой источник ценовых войн – выход на рынок дешевых производителей из развивающихся (чаще всего из азиатских) стран. Исследование «Неизвестный русский бизнес», проведенное журналом «Эксперт», даже предложило делить конкурентную обстановку практически во всех отраслях российской экономики на два периода «до китайцев» и «с приходом китайцев» (хронологически рубеж проходит в 2003–2004 гг.)[60]. Особенность этого варианта ценовых войн – практически полная бесперспективность попыток выиграть или хотя бы урегулировать их с помощью маневров на чисто ценовом уровне. Уровень издержек в названной группе стран по многим товарам радикально ниже российского, что позволяет «агрессорам» не вступать ни в какие ценовые соглашения, а стремиться к полному вытеснению конкурентов с рынка. «Все рассмотренные нами компании пришли к выводу, что конкурировать с китайцами в издержках и цене бессмысленно, нужно уходить из дешевого сегмента в средний», – говорится в исследовании «Неизвестный русский бизнес».

Типовое устранение недостатков. Российская практика выявила три основных способа преодоления истребительных ценовых войн:

1) уход с пораженного ими сегмента рынка;

2) репозиционирование товара в качестве принципиально отличающегося от конкурирующих по ценам продуктов;

3) та или иная форма ценового соглашения с конкурентами.

Уход с охваченного ценовой войной сегмента часто воспринимается фирмами как признак слабости. На деле для производителей, имеющих реальные возможности иной специализации, это часто наилучшее решение проблемы. В рассматриваемой нами истории российской фармацевтики примером такого поведения может служить отказ ряда ведущих производителей («Акрихин», «Нижфарм», «Верофарм» и др.) от производства целого спектра старых советских препаратов. Сложившиеся на них рыночные цены не обеспечивали необходимого уровня рентабельности, и компании сочли, что лучше прекратить их выпуск, чем участвовать в гонке снижений цен. Производственные мощности были перенацелены на выпуск приносивших более высокую прибыль продуктов. Благо компании, о которых идет речь, принадлежат к числу ведущих отечественных производителей и благодаря наличию в производственном портфеле новейших лекарств имеют возможность такой переориентации. Как пояснял в 2002 г. политику фирмы «Нижфарм» тогдашний директор по продажам А.Е. Итин[61], «если ситуация на рынке складывается так, что производство препарата становится низкорентабельным, то это лекарство мы из прайса выводим».

Схожим образом ведут себя сильные фирмы других отраслей. Лидер российской парфюмерно-косметической промышленности концерн «Калина», например, декларирует в качестве стратегии следующий принцип: «Компания отходит от продуктов, исчерпавших свой потенциал, и небрендовых продуктов, не обеспечивающих достаточную рентабельность, а также отходит от секторов рынка, не имеющих достаточно высокого потенциала роста. Если в 2003 г. на бренды приходилось 61 % продаж компании, то в 2004 г. этот показатель вырос до 72 %»[62].

Для радикального предотвращения ценовой войны необходимо, чтобы потребитель перестал воспринимать данный товар как неотличимую копию прочих препаратов-двойников. «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся максимальной доли на минимальном рынке и сохраняй ее всеми силами. Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!» – в таких энергичных выражениях американский экономист Р.Л. Кан объяснял менеджерам и владельцам фирм рецепт рыночного успеха.

Другими словами, требуется репозиционировать (а для этого видоизменить) товар и его маркетинговую подачу. Можно сказать, что процесс репозиционирования стандартного товара – это обретение продуктом собственного лица, создание его четкой ориентации на определенный сегмент или сегменты рынка. Мы уже видели, как, например, извлекают выгоду из своих уникальных предложений российские кондитерские фирмы – в сущности маленькие и слабые предприятия, но при этом поразительно успешные именно благодаря удачному позиционированию продукции.

Четкое позиционирование способствует достижению ряда важных целей. Во-первых, исчезает безликость продукта. Во-вторых, как следствие этого, растет общий объем продаж. Ведь из числа буквально незамечаемых потребителем «me too»-продуктов он переходит в категорию лидеров по удовлетворению определенной (как правило, более частной) потребности. В-третьих, происходит рост его доли на этом частном субрынке. А рыночная доля (именно доля, а не абсолютный объем продаж) очень важна с точки зрения рентабельности. Ведь одна из заповедей финансового менеджмента гласит: «Если не можешь быть акулой в море, будь крупной рыбой в мелком пруду»». В-четвертых, узкий сегмент рынка повышает прицельность маркетинговых коммуникаций. Вместо того, чтобы пытаться убедить в достоинствах товара расплывчатую совокупность всех потенциальных потребителей, производители получают возможность работать с куда более определенной группой людей, на которых нацелен их продукт. Соответственно, повышается адресность и эффективность рекламы, часто снижается ее стоимость и т. п. В-пятых, потребители, усвоившие, что товар позволяет решить именно их конкретные проблемы, становятся лояльными к нему. Они не спешат переметнуться к конкурирующим продуктам, чуть только те начинают предлагаться на более выгодных условиях. Из этого, в-шестых, вытекает более спокойная реакция потребителей на возможные повышения цен или на наличие разрыва между ценой данного и конкурирующих продуктов (вот он – иммунитет к ценовым войнам). Наконец, в-седьмых, более высокая рентабельность выпуска хорошо позиционированного продукта открывает дорогу к его усовершенствованиям. В новых условиях оправдывают себя и улучшения упаковки, и совершенствование свойств товара и, быть может, даже более затратные работы по внедрению принципиальных новинок внутри своего рыночного сегмента.

В рамках чисто ценовых методов «лекарством» от ценовых войн является выработка согласованного (так называемого коллюзивного) ценового поведения. Самым крайним его вариантом является создание картеля, предполагающего установление единой цены на все «конкурирующие» продукты. Картели, впрочем, ведут к монополизации рынка и потому запрещены законом. Более мягкие, легальные формы коллюзивного поведения предполагают использование таких методов ценообразования, которые делают действия фирмы понятными и предсказуемыми для партнеров-конкурентов. Главным недостатком данного метода прекращения ценовых войн является то, что он может быть реализован только при деятельном сотрудничестве всех участников рынка, что наблюдается нечасто. Впрочем, как мы скоро будем иметь случай убедиться на примере все той же фармацевтики, затяжная ценовая война порой бывает столь разорительной, что дисциплинирует даже самых завзятых агрессоров.