Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Отзывы, которые женщины все-таки получают о своей работе, нередко оказываются противоречивыми и невнятными. Одна из моих респонденток, Рита, наконец сумела занять пост вице-президента риелторской компании. Более двух лет она тщетно задавала руководителю вопрос: что нужно сделать, чтобы получить эту должность? Всякий раз руководитель туманно советовал: «Продолжайте в том же духе», – хотя Рита хотела добиться повышения, а не «продолжать в том же духе». После года отчаянных усилий она услышала: «Нарасти команду. Чтобы стать вице-президентом, ты должна доказать, что способна справиться с большим коллективом». Казалось бы, вполне конкретный и прикладной совет – нанять больше сотрудников. Так в чем же проблема? Да в том, что Рита не могла увеличить штат без «визы» руководителя, а тот заявил, что у него в этом деле связаны руки.

Есть немало свидетельств того, что этнические стереотипы тоже сказываются на качестве обратной связи. Пока их влияние изучено относительно мало, но, как покажет практикум № 4 («Помните о стереотипах и будьте бдительны»), оценивая сотрудников африканского, латиноамериканского и азиатского происхождения, мы часто применяем иные критерии, чем при оценке их белых коллег. Это делается без злого умысла, но, если не проявлять бдительности, стереотипы возьмут свое.

Подметив неосознанную предвзятость своих оценок, вы, вероятно, совершите один из самых важных шагов в качестве руководителя. Вам выпал шанс перестроить систему в отдельно взятом уголке мира. Вы можете не только изменить представление сотрудников об их собственном потенциале, но и обеспечить им должную поддержку и вознаграждение.

Критиковать сложно, даже если это ваша работа

Высказывать критические замечания – одна из моих главных должностных обязанностей. Моя должность называется «куратор профессорско-преподавательского состава», что в переводе означает: я помогаю хорошим университетским преподавателям стать любимыми учителями. В первую очередь я должна отмечать, что у преподавателя получается хорошо, а что не очень. Но весьма сложно донести эту информацию до адресата так, чтобы он услышал. Даже если он сам стучится ко мне в кабинет и просит: «Помогите мне разобраться, пожалуйста», нельзя забывать, что каждый из нас – живой человек и огрызается, если задевают его больное место.

Помню первый случай, когда мои благие намерения дали совершенно неожиданный результат. Я тогда только что защитила диссертацию в Университете Карнеги – Меллона и работала методистом в центре повышения квалификации. Ко мне пришел аспирант одного технического института и попросил о помощи. Ему никак не удавалось «разговорить» студентов на семинарах. Он знал, что студенты запомнят гораздо больше, если будут обсуждать материал, но им хотелось просто списывать формулы с доски – прилежно и молчаливо. Я сходила на одно занятие, понаблюдала за учебным процессом и вышла оттуда, буквально бурля идеями. Через несколько дней, при встрече, я спросила клиента: «Вы пробовали это? А вот это? Я заметила, что вы делаете Х. Многие применяют такой подход, но срабатывает он редко. Лучше бы выбрать Y».

Примерно на третьем предложении аспирант перестал записывать, но я не обратила внимания и продолжала фонтанировать. Я бросалась идеями, уверенная, что надо продолжать натиск. На шестом или седьмом пункте клиент побагровел и буквально взорвался:

– Вы хотя бы понимаете, сколько времени все это займет? Я и так завален работой. Вы понимаете, что я каждый раз готовлюсь до часу ночи, чтобы не выглядеть полным идиотом перед студентами? А мне еще диссертацию надо писать. Я ничего не успеваю! Вы только усложняете мне жизнь!

Аспирант был в ярости, а я в недоумении. Он же сам просил помочь. Разве я не помогаю?

Наверное, вы поняли мою ошибку. Я говорила и говорила, но ничего не слушала. Надо было искать решение вместе с клиентом, а я подкидывала ему все новые задачки для самостоятельной работы, вытаскивая на свет даже такие проблемы, о каких он не упоминал. Мои предложения нельзя было назвать плохими, просто они были односторонними, а клиент отчаянно нуждался в человеке, который встал бы на его сторону.

Этот случай произошел добрых двадцать пять лет назад. После него я решила научиться высказывать отзывы, которые действительно помогут собеседнику, а не устраивать сольные показательные выступления, доставая из рукава одну блестящую идею за другой. Я начала читать чужие исследования и вести собственные. За эти годы я поработала с сотнями специалистов, помогая им справиться с неприятным чувством, которое поневоле испытываешь, когда слышишь: «Вам надо делать Х».