Незаменимый

Поиски безопасного места среди посредственности — это изматывающий процесс. Вы можете работать больше по времени и больше утомляться, немного быстрее печатать на клавиатуре или немного быстрее писать программы — этого недостаточно. Вам все равно придется постоянно оглядываться через плечо, чтобы быть хоть немного менее посредственным работником, чем ваш сосед. Это изматывает.

Но невозможно хорошо выполнять работу, испытывая при этом болезненный дискомфорт. Постоянная опасность отнимает у вас уверенность, которая нужна для того, чтобы сделать по-настоящему выдающуюся работу.

И еще: если вы делаете выдающуюся работу, то одной из ваших наград является гордость — гордость за выполнение выдающейся работы. Каждый день вы видите, как реализуются ваши мечты, и вам больше не надо бояться быть посредственным.

Каждая ли организация нуждается в Незаменимых?

Вы можете спросить: хотел бы я, чтобы пилоты авиалайнеров придумывали новые идеи на лету? Хотим ли мы, чтобы заворачиватели гамбургеров в McDonald's требовали увеличения ставок из-за того, что их уникальные таланты делают их незаменимыми?

Должно ли быть свободной импровизацией каждое взаимодействие с налоговой службой?

Скорее всего, нет.

Организации монополистические, централизованные, статичные, защищенные от опасностей, чувствительные к издержкам и имеющие большую географическую распространенность должны нанимать «людей-роботов», как можно более дешевых.

Производители стандартных товаров в отраслях с высоким уровнем конкуренции должны делать то же самое. Если вы производите шины для Hyundai или нити накаливания для Sylvania, большинство людей в вашей компании должны быть, во-первых, недорогими, во-вторых, безотказными и, в-третьих, постоянно находящимися на своем рабочем месте.

Нанимайте дешевых «живых роботов», чью работу вы можете масштабировать, кого вы можете легко заменять и кого вы можете презирать. У меня нет никаких вопросов к этому как к бизнес-стратегии. Но не надо рассчитывать, что это приведет вас к росту или увеличению лояльности потребителей, особенно во времена изменений.

Лично для вас важнее вот что. Если вы ищете работу, я не понимаю, почему вы должны хотеть работать в подобной компании. Пусть этой работы добивается кто-то другой. Вы заслуживаете большего.

Глубоких знаний самих по себе недостаточно

Wikipedia и общие запасы информации в Интернете сделали отраслевые знания намного более доступными, чем это было раньше. Сегодня, если все, что вы можете предложить, — это большой список прочитанной вами литературы, то вы проиграете, потому что Интернет знает намного больше, чем вы.

Сейчас ценятся глубокие знания в сочетании с умением делать оценки и принимать решения. Глубокие знания в сочетании с навыками диагностики или умением разглядеть тонкие нюансы ценятся тоже высоко. Знания сами по себе можно быстро получить у эксперта, которого легко найти — также при помощи Интернета. Если мне нужно замечательное письмо для прямой рассылки, то я смогу быстро и дешево найти замечательного специалиста по написанию писем для прямой рассылки, который напишет мне такое письмо. Это ведь будет проще, чем иметь такого человека в штате для подготовки одного письма в месяц, не так ли?

Знаний и умений очень редко бывает достаточно для того, чтобы превратить человека в Незаменимого.

Есть три ситуации, когда организация будет вознаграждать и приветствовать в своем штате людей, имеющих знания выдающейся глубины.

1.    Когда знания требуются немедленно и привлечение внешних источников оказывается слишком рискованным или времязатратным.

2.    Когда знания нужны постоянно и цена обращения к внешним источникам оказывается слишком высокой.

3.    Когда глубокие знания необходимы для процессов принятия решений и когда правильные варианты решений тесно связаны с внутренней надежностью организации и накопленной в ней информацией.

Во внешнем источнике легко увидеть «туриста», как сказал художник Джулиан Шнабель. У туриста могут быть замечательные технические навыки, но если он не знает территории — вашей территории, то его навыки ничего не стоят.

С другой стороны, как мы видим по совершенно разным историям Рика Вагонера (человека «изнутри», с хорошим знанием компании и отрасли, который привел к банкротству General Motors) и Алана Мюлалли (человека «снаружи», имевшего только ясное видение, навыки лидерства и правильное отношение к делу, который спас Ford), глубоких знаний самих по себе достаточно именно для того, чтобы ввергнуть вас в пучину серьезных проблем.

За несколько лет до начала кризиса Детройта Билл Форд знал, что его компания находится под угрозой, поэтому он начал искать СЕО вне ее. Что беспокоило его больше всего? «Ford — это место, где все ждут, когда им скажут, что надо делать».