Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

«За последние месяцы значительно поднялся престиж нашего агентства в глазах нетрудоустроенных специалистов. Все хотят получить работу ближе к дому, а желательно в нем самом. Все ценят свое свободное время, которое сейчас можно провести с большой пользой и интересом для себя и, следовательно, получить новые впечатления, которые благотворно сказываются на креативном процессе, а для нас он является ключевым. Конечно, я понимаю, что добрая половина претендентов – люди, ищущие „халявы“, и нам нужно быть предельно внимательными при выборе будущих сотрудников, но в любом случае я надеюсь на благоприятный исход», – отметила Вероника Симбирцева.

Вот такой оригинальный способ мотивации был изобретен в одной российской компании. Я согласен с теми, кто будет возражать в широком применении данного примера на практике, но все же поинтересоваться или даже провести небольшой эксперимент с вашими креативными личностями я бы попробовал. Возможно, это даст неожиданные результаты, поможет в решении давних проблем, которые требуют прежде всего интеллектуального и творческого вмешательства. В любом случае, как говорил Лаврентий Берия, попытка не пытка.

Эксперименты с рабочим временем все чаще и чаще становятся лакомым кусочком для HR-менеджеров, и если не все стремятся разогнать офисы по домам, то привнести определенные изменения в обычный трудодень пытаются многие российские компании.

Пять вместо восьми

На циферблате одной из торговых компаний три часа дня, и половина офиса идет по своим делам. Нет, это не массовое сокращение и не весть о заложенной бомбе. Это норма, которая была введена в августе 2003 г. по предложению начальника отдела персонала – Дмитрия Шестакова.

В течение 2002 г. проводились многие анонимные исследования с привлечением «скрытых» агентов – консультантов в области управления персоналом, оптимизации рабочего дня, а также изучение основных пожеланий и предложений коллектива. Подведя результаты 9 выборок, выяснили, что после 15.00 большая половина офиса просто бороздила Интернет-просторы, общалась по личным вопросам по телефону или создавала видимость работы. В любом случае это приносило дополнительные убытки компании и не способствовало мотивации служащих.

Как рассказал нам г-н Шестаков, по предложению службы персонала руководство пошло на отважный шаг и ввело в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день. В чем заключался этот офисный «переворот»?

С 1 августа 2003 г. сотрудникам офиса было объявлено о переходе на «осеннее время», с этого момента рабочий день в компании начинался в 9.00, а заканчивался в 15.00, обеденный перерыв длился с 12.00 до 12.30. Весть о новом революционном подходе все приняли с огромным ликованием, как новость о первом полете человека в космос. Настроение приободрилось донельзя. Глаза у мужчин засияли, галстуки приняли празднично-свадебный вид, а представительницы прекрасного пола перешли на яркие тона губной помады и краски для окрашивания волос. Совет да любовь! Просто мечта коммунизма!

«Первое, чего мы испугались, – это определенного „разгула“ персонала, – признался гражданин Шестаков. – Но в конце первого рабочего дня половина офиса продолжала работу. Это было и удивительно, и необычно странно. Некоторые продолжали трудиться над „текучкой“, кто-то приводил в порядок рабочий стол, а кто-то свое виртуальное рабочее пространство. Одним словом, работа кипела».

Как оказалось позже, по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30 – 35 % офиса, причем постоянных «лентяев» не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.

В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за полгода в среднем 12 %. Результат налицо.

Но самое большое достижение, которого достигли в своей работе HR-менеджеры, – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.

По заверениям одной из сотрудниц компании, если раньше она сидела и отсчитывала время до конца рабочего дня, то теперь на это просто нет причин, появилась уверенность в том, что, если потребуется время в личное распоряжение, можно всегда уйти после трех часов, когда у других организаций рабочий день не закончен, что позволяет решить все семейные и личные вопросы, связанные со сторонними организациями. К тому же такая забота обязывает сделать что-то ответное своей фирме, предложить свою помощь в разрешении возникающих проблем.