Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них

«Все новое – это хорошо забытое старое», – гласит народная мудрость. Принцип социалистического соревнования был выбран в качестве метода борьбы с людским недовольством. Используя современные технологии и навыки системного администратора, в интранете организации появилась новая статистическая программа – «Герой соцтруда» (в юморе программистам не откажешь).

Каждый сотрудник ООО «Альфы» мог наглядно увидеть объем реализованной за день продукции, количество новых привлеченных клиентов, сумму затраченных средств на услуги мобильной связи, ГСМ и ремонт автосредств, а также узнать о трафике использованных им услуг Интернет.

Вся представленная информация была прозрачна и доступна любому менеджеру фирмы. Любой удачный шаг менеджера премировался, часть сэкономленных средств включалась в премиальные выплаты, а по результатам месяца ударников труда ожидала достойная награда. Результат превзошел все ожидания! В первый же месяц в адрес руководства не поступило ни одной жалобы на бухгалтерию или просьбы о пересчете заработной платы. Единственной недовольной душой был человек, далекий от оргтехнических премудростей, но после вразумительных разъяснений по предмету правильного использования программного продукта конфликт был исчерпан. Более того, число менеджеров-продавцов было пополнено некоторыми сугубо офисными сотрудниками, проявившими себя на почве активного привлечения новых клиентов, за что бухгалтерией полагалась премиальная выплата. Организационные затраты были снижены, а менеджеры стали более активными. Общая прибыль предприятия на 3-й месяц внедрения программы возросла на 19, 6 %, что, согласитесь, результат весьма ощутимый. Такой оригинальный синтез опыта и современных технологий послужил не только путем выхода из конфликтной ситуации, но и мощным мотивационным инструментом.

Конечно, использование данного метода невозможно в организациях, лишенных развитой автоматизированной сети, но, как правило, это небольшие предприятия, и в их случае будет актуальным использование специальных стендов, установленных в самых посещаемых сотрудниками местах – проходной, курилке, приемной директора и т. п. (исключая, естественно, туалеты).

Еще одним примером, казалось бы, ясного в использовании финансового мотивационного фактора на предприятиях с небольшой численностью послужит нижеописанный прием.

«Бонус признания»

Сколько раз мы заглядывались на витрины фирменных магазинов мечтая заиметь в своей собственности тот или иной образец видео – или оргтехники, накинуть модную «шмотку» или «поднять» реальный аппарат сотовой связи. И воодушевленные романтическими материальными мечтами, бывало, начинали «откладывать» в кубышку часть месячного дохода, рассчитывая через n-ный промежуток времени придти с необходимой суммой и купить столь недостающую в хозяйстве вещь. Откладывать откладывали, но вот высиживать не успевали. Кто давал себе слабость в ежедневных удовольствиях, кто пытался покорить фортуну в игровых заведениях, а кто просто удачно «встретился» со школьными друзьями. Финал один для всех – разбитый фарфоровый поросенок и разлетевшаяся на еще более мелкие звенящие осколки розовая мечта. Где же сила воли, когда она так нужна?

Но вот какой интересный способ накопления и, как оказалось, вместе с тем достаточно эффективный способ мотивации был внедрен на одном из кондитерских цехов города Твери самими рабочими. У них это называлось «кассой взаимовыручки».

У директора небольшой пекарни «Доброе утро» Михаила Рогожина работали две смены – утренняя и вечерняя. Ничем особенным они не отличались, средний возраст пекарей в бригадах был практически одинаковым, единственно что, по утверждению директора, отличался конечный продукт. Хлеб утренней смены был более воздушным и не скисал при хранении. Пекари говорят, чем человек добрее, тем и хлеб вкуснее. Тогда была поставлена задача о перенятии опыта одной смены у другой, решили поменяться составом 50/50. Бригадир утренней смены стал возражать, ссылаясь на то, что у них уже есть свои устоявшиеся методы работы, к тому же за все время они друг другу притерлись и у них существует «финансовая обязанность» друг перед другом.

Заинтересовавшись еще одной, кроме уплаты установленных законодательством налоговых отчислений, финансовой обязанностью подчиненных, г-н Рогожкин решил узнать об этом поподробнее.

Как оказалось, у смены повелась традиция – день выплаты заработной платы предполагал, что каждый из четырех работников бригады жертвует 5 % полученной суммы в «кассу взаимовыручки» и этот куш поочередно достается одному из участников «внебюджетного фонда». Казалось бы, все так просто – 15%-ная надбавка к заработной плате три раза в год. Да, действительно просто. Но данным методом заинтересовалась одна из производственно-коммерческих фирм города. Доработав забытое в летах «ноу-хау», HR-менеджер получил отличное «бюджетное» мотивационное средство, которое получило рабочее название «Бонус признания». В чем же его прелесть и как он работает?

Минуту терпения, господа!..