Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

И наконец, если вы знаете, что наша книга основана на теоретической и исследовательской работе по эволюции мышления и смысловому наполнению жизни, и если вы ожидали, когда же мы объединим их и обрисуем новые образовательные методики и адаптивный подход к изменениям, эта книга тоже для вас.

Введение

Руководителей не надо убеждать в том, что улучшения и преобразования в его организации должны быть первым пунктом его повестки дня. И им не нужны соболезнования по поводу того, как трудно менять себя и других. Мы все знаем, что изменения всегда даются тяжело, но часто не в курсе, почему это так и что с этим делать. Большинство популярных объяснений оказываются слабыми попытками ответить на вопрос, почему важные перемены даются нам с трудом. Мы не понимаем, насколько они срочные? У нас нет стимулов? Мы не знаем, что нам нужно, чтобы изменить ситуацию? Это и есть главные препятствия на пути перемен? Те, которые вы видите в себе и в тех, кто живет и работает вокруг вас?

Недавнее исследование показало: если кардиологи предупреждают своих пациентов из группы риска о том, что они умрут, если не изменят образа жизни – не сядут на диету, не будут заниматься физическими упражнениями и не бросят курить, – только один из семи способен серьезно изменить свою жизнь! И мы уверены, что остальные шесть больных хотят жить, увидеть еще много закатов и рассветов, порадоваться, как растут их внуки, и т. д. Они понимают серьезность и срочность изменений. Ведь в их случае самый мощный стимул – жизнь. Врачи убеждены, будто их пациенты знают, что им необходимо делать. Но изменить свою жизнь они не могут.

Если люди не готовы на изменения даже тогда, когда на кону их жизнь, как могут руководители любого уровня в разных организациях ждать успеха от преобразования (даже если сотрудники всей душой их поддерживают), когда ставки и возможная отдача от соответствующих мероприятий совсем не так высоки, как в случае больных-сердечников?

Поэтому нужно понять, что мешает переменам, а что способствует им.

Как и у пациентов кардиологов, проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, в большинстве своем не относятся к проблемам силы воли. Просто мы не можем ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне, даже страстно хотим, и тем, на что действительно способны. Устранение этого разрыва – главная задача психологии в XXI веке.

Три главные проблемы

Несоответствие между нашим пониманием необходимости преобразований и перемен и недостаточным осознанием того, что нам мешает, составляет первую из проблем, требующих глубокого и всестороннего осмысления. Если вы похожи на руководителей, с которыми нам довелось работать в последние годы, то вы тоже наверняка скептически относитесь к тому, насколько может измениться человек (включая вас самих). Это подводит нас ко второй проблеме.

У современных компаний много вызовов и много возможностей. Они тратят ценные ресурсы – миллиарды долларов и невероятное количество времени – на то, чтобы повысить производительность работников. Трудно поверить, что весь этот обширный набор методов и методик – программы профессионального обучения, планы по самосовершенствованию, программы переподготовки руководителей, отчеты об эффективности деятельности, система коучинга руководителей и т. д. – не отражает глубокого оптимизма лидеров по поводу перспектив персональных перемен у их работников. Зачем тогда руководители тратят на это столько времени и денег?

Но всегда, когда нам удается добиться доверительности в отношениях с этими руководителями, мы слышим (в основном в неформальной обстановке – за бокалом вина или хорошим обедом) от них: «Друзья, взглянем правде в глаза. Люди вообще-то не склонны к переменам. Эл всегда остается Элом. После 30–35 лет человек не меняется. Можно рассчитывать на небольшие поправки на полях комплекса возможностей человека. Но если честно, по сути, остается только максимально использовать природные сильные стороны человека и эксплуатировать в своих интересах его слабости. Зачем выбиваться из сил самому и выбивать из несчастного работника перемены, которые он и не собирается осуществлять?»

Увы, показной оптимизм, выраженный во всех этих попытках развивать сотрудников, всегда скрывает глубокий пессимизм по поводу того, насколько люди вообще способны к переменам.

Мы видим эти пессимистические настроения. И истории, похожие на приведенную ниже, мы не раз слышали в разных странах и отраслях.