Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Мы начинали как академические психологи, занимавшиеся проблемами развития мыслительной активности и комплексности мышления у взрослых. Один из нас (Киган) взялся за теоретические аспекты нашей новой концепции, а другая (Лейхи) – за разработку методик исследований, оценку их эффективности и «настройку». В 1980-х наша работа открыла нам нечто совершенно новое, что вызвало интерес у коллег-ученых и практиков по всему миру. Мы доказали возможность развития взрослых людей. Многие верят (и тому есть даже научные доказательства), что наш ум, как и тело, «не растет» после совершеннолетия. Но мы обнаружили, что некоторые участники наших исследований освоили сложные и эффективные пути познания мира.

Новые идеи роста возможностей человека, которые мы разрабатывали, тогда были восприняты прохладно, но наши долгосрочные исследовательские программы (определенные параметры у одних и тех же людей оценивались на протяжении многих лет) показали: люди развиваются в определенной последовательности. На каждом новом уровне («плато») мышления человек преодолевает ограничения предыдущего уровня. Дальнейшие исследования продемонстрировали: каждый качественный «рывок» вперед усиливает способности не только видеть (внутренний и внешний мир), но и действовать более эффективно (подробнее см. главу 1).

Но мы обнаружили, что многие, выйдя из юношеского возраста, уже не развивают новые уровни мышления, а если и продвигаются в этом смысле вперед, то недалеко. В глубине души мы всегда оставались педагогами (и строили карьеру не в высших школах менеджмента, а в высших школах педагогики), поэтому хотели узнать, может ли человек сам развить широту и комплексность своего мышления. Или успех здесь – дело случая, которым невозможно управлять? Или людям можно помочь в саморазвитии? Мы исследовали эти вопросы и в 1990-х совершили второе открытие.

Раньше мы изучали развитие мышления с внешней стороны, объективистски, пытаясь описать структуру осмысления окружающей действительности и проследить изменения в ней. Но в 1990-х, еще не вполне осознанно, мы начали продвигаться во внутренний мир человека в поисках главного мотива, который определяет наш уровень мышления. И тогда мы открыли явление, которое назвали «иммунитетом к переменам», или «неприятием перемен». Это была до тех пор скрытая от ученых внутренняя сила, которая активно (и очень эффективно) удерживает от любых изменений, поскольку стремится сохранять восприятие мира, свойственное человеку.

Впервые мы представили читателям идею «неприятия перемен» в книге «Как наша манера общения может изменить наши методы работы»[1], которая вышла в 2001 году. Там мы познакомили публику с обманчиво простой на первый взгляд методикой, которая разрабатывалась много лет и благодаря которой люди могут обнаружить в себе скрытые мотивы и убеждения, удерживающие их от перемен в себе – необходимых и желательных (независимо от цели – «быть смелее в отношениях с людьми» или «сбросить вес»).

Читатели встретили книгу с энтузиазмом, поскольку в ней излагались результаты нашей работы с людьми (по нескольку тысяч человек в год) именно в плане изменения «неприятия перемен» (в главе 9 мы дадим соответствующие рекомендации). Многие удивлялись: «Мне еще никогда не доводилось видеть такое!» или «Я читал книгу три часа и узнал больше, чем за три года бесед с психоаналитиком!» Но если честно, на самом деле люди хотят, чтобы новая идея давала мощный эффект – причем быстро. И мы хорошо знаем, что велика разница между самой идеей и нашей способностью предпринимать активные действия для ее реализации.

Мы понимали, что создали эффективную и практичную методику, но пока не удовлетворили истинную потребность читателей (они хотят не столько узнать, почему кто-то не может делегировать полномочия подчиненным или не готов критиковать вышестоящих, а научиться делать это) и сами не достигли своих целей (уметь не только увидеть механизмы мышления человека, но и помочь людям преодолеть свои слабости и недостатки).

Вскоре после выхода нашей первой книги мы выступили перед большой аудиторией руководителей научных и кадровых подразделений ряда крупнейших компаний, входящих в список 500 лучших по версии журнала Fortune, а также крупнейших международных некоммерческих организаций. Они познакомились с нашими идеями еще на стадии их разработки и откровенно дали свои оценки. Мы не стали повторять, в чем состояло наше открытие. Мы попросили их опробовать наши идеи на себе под нашим руководством. На все про все ушло несколько часов.