Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

В 2005 году Маршалл и Уоррен получили Нобелевскую премию в области медицины. Язва перестала быть непроходящей мучительной болезнью, превратившись в легко поддающийся лечению недуг, а диагноз «рак желудка» практически полностью исчез из медицинских карт пациентов в развитых странах.

Грамотное непослушание

История Маршалла рисует образ человека, который уважал правила и старался подстроить свою работу под них, но который отказывался придерживаться принципов, которые ставили под угрозу более важные цели — избавление миллионов людей от страданий. Эта логика кажется простой, но Маршалл скорее аномалия медицинского сообщества, а не распространенная практика. Он не принял поражения и нашел креативный (пусть и смертельно опасный) способ решения проблемы. И даже спустя 35 лет его поступок остается легендарным.

Подобное отношение к правилам известно как разумное непослушание. Его первым предложил писатель Айра Чалефф, вдохновленный наблюдением за обучением собак-поводырей^[95]. Представьте слепую женщину и ее верного лохматого спутника. Для успешной командной работы собака должна неукоснительно слушаться своего хозяина и действовать в его интересах. Но что произойдет, если, например, женщина прикажет собаке перейти дорогу в тот момент, когда на них движется машина? Удивительно, но собак можно научить следовать командам так, как это делал Маршалл (несмотря на отсутствие способности к абстрактному мышлению или речевого аппарата). Они проигнорируют команду хозяина, если она противоречит интересам человека или всей команды. Без этой способности к непослушанию и хозяин, и собака оказались бы в опасности.

Разумное непослушание могло бы стать панацеей, но на каждого Пола Бучхейта и Барри Маршалла приходится гораздо больше Абтинов Буергари^[96].

Чтобы оплатить обучение на юридическом факультете, Буергари устроился в фирму, занимавшуюся электронными расследованиями. Работа заключалась в бесконечном чтении цифровых документов, писем и сообщений в социальных сетях в поисках информации, полезной для разбирательств в суде. Несмотря на то, что все материалы были в электронном формате, для их анализа в фирме, да и во всей индустрии, использовали допотопный метод — Буергари приходилось вручную изучать каждый документ.

Когда в фирму обратился очередной клиент, попросив максимально быстро и бюджетно обработать целую стопку документов, Буергари пришло в голову простое решение. Вместо того, чтобы замыленным глазом просматривать документы со скоростью черепашьего шага, можно переложить задачу на компьютер, запрограммировав его на поиск тех же ключевых слов. Взбудораженный мыслью о невероятной экономии времени, Буергари поделился своей идеей с руководителем, который, однако, холодно отнесся к предложению юноши. Тот решил, что идея просто слишком сырая, поэтому ее преимущества не так очевидны. Буергари тщательно все расписал и снова презентовал начальству.

И снова отказ. В этот раз Буергари понял, что причина должно быть связана с тем, что один клиент в среднем приносит фирме порядка $3 млн за одно расследование. И руководство не хотело, чтобы процесс стал быстрее и, соответственно, менее прибыльным. Новости были не самые приятные, но и тут Буергари нашел выход из положения. Он мог бы самостоятельно разработать программу и выступить в роли подрядчика для своей бывшей фирмы. Так он будет обрабатывать документы с молниеносной скоростью и просить за работу даже меньше, чем раньше, а фирма сможет продолжать продавать услуги по баснословным ценам. Впрочем, и это решение не устроило руководство. Его быстро уволили, а потом подали на него в суд на попытку отбить клиентов.

Но Буергари, к счастью для всех тех, кто пользовался электронными расследованиями, оправился от удара и основал компанию, которая вскоре насчитывала 200 сотрудников и 12 офисов по всему миру. Его история, несмотря на счастливый конец, показывает, насколько упорно многие компании противятся изменениям и как далеко они готовы зайти, почуяв угрозу своей спокойной бюрократизированной жизни.

Так как мы можем привнести принципы разумного непослушания в свою компанию и все еще остаться там работать? Тут важен вклад обеих сторон. Как сотрудники, мы можем придерживаться нескольких стратегий и тем самым повысить свои шансы избежать наказания. Как руководители, мы можем изменить подход к нарушению правил в организации и поощрять, а не наказывать за эффективное неповиновение.

Любое, даже самое разумное непослушание влечет за собой определенный риск нарваться на неприятности. Буергари все сделал правильно, но все равно потерял работу. И все же исследователи офисных диссидентов и нарушителей бюрократического спокойствия предлагают два подхода, которые могут помочь усмирить корпоративных блюстителей порядка.