Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Почти полностью лишенный нормального в любой офисной работе общения с коллегами, я находился у себя дома в состоянии изоляции. «Окном в большой мир» была коммуникация моей руководительницы, преимущественно осуществляемая в форме устного общения. Каждый день мы проводили несколько звонков (телеколлов), на которых планировалось обсуждать рабочие вопросы. Эти звонки, как и любая активность моей руководительницы, поражали меня своей суетливой непоследовательностью. Еще одной их особенностью было то, что они не начинались в установленное время. Происходило же это следующим образом. Руководительница высылала мне приглашение на онлайн-встречу в определенный час. Я принимал приглашение и по своему обыкновению присоединялся к звонку за одну-две минуты до его начала. Руководительница же к звонку не присоединялась. Иногда она писала мне, что опаздывает на 10 или 20 минут, но чаще всего я просто сидел с включенным экраном программы, посредством которой мы проводили удаленные встречи. Руководительница могла присоединиться и через полчаса, и даже позже. Опоздания или, по ее словам, «задержки, обусловленные бизнес-необходимостью» на 10–15 минут стали обычным делом. Такие же опоздания, кстати говоря, она позволяла себе и на телеколлах, в которых принимали участие коллеги или партнеры, прикрываясь все той же «бизнес-необходимостью», о которой она небрежно сообщала. Но к совещаниям с руководством она, однако, всегда присоединялась вовремя. Звонки, о которых я говорю, почти никогда не длились столько, сколько было запланировано. После первого месяца работы я утратил ориентацию во времени, так как привык к тому, что часовая встреча, назначенная руководительницей, может продлиться сколько угодно (например, два, а то и три часа). Я планировал свою работу, исходя из этого, и старался назначать встречи с коллегами так, чтобы между началом новой встречи и планируемым завершением звонка с руководительницей было не меньше часа. Конечно, это не всегда удавалось из-за моей объективно высокой загрузки и суеты, искусственно создаваемой руководительницей. Эффективность такой работы не была максимальной, и это приходилось компенсировать за счет дополнительных часов, что, в свою очередь, через какое-то время еще больше снижало ее эффективность. Спринты (100-часовые рабочие недели, работа по выходным и пр.) хороши тогда, когда понятно, ради чего к ним прибегают; используются они изредка, чтобы у сотрудников было время восстановиться в промежутках между ними. Под восстановлением я имею в виду не только улучшение физического состояния, но и обретение ментального спокойствия. На моей предыдущей работе, например, мы с коллегами готовили большую презентацию для Совета директоров, проходящего раз в квартал. Мы заранее знали (это было обозначено в наших календарях), что на такой-то неделе нам предстоят long hours – работа днем, переходящая в работу ночью, переходящая в работу на выходных. Нас, однако, это нисколько не смущало, ведь мы были к этому готовы – и морально, так как знали, чего ожидать, и физически, так как в другое время, выполняя задачи, не связанные с подготовкой материалов к Совету директоров, работали в более или менее нормальном режиме. Руководитель, сумевший организовать работу в подобном ключе, вызывал уважение, общение с ним способствовало повышению мотивации его сотрудников. Моя же руководительница на последнем месте работы была убеждена, что спринт – это нормальное перманентное состояние и что другого режима работы, кроме как в бесконечном спринте, у работника быть не должно. Добавьте к этому отсутствие малейшего понимания, чем обусловлена спешка (вызванная таинственной «бизнес-необходимостью»!), и вы поймете, чем объясняется потеря мотивации у сотрудников, ощущающих, что они работают на износ, и снижение эффективности их деятельности. Все это произойдет с заранее определенной неизбежностью, хотя и не моментально.