Мой легкий способ

Гендиректор: Если работник перевыполнил план и принес компании 1000 фунтов, то каким будет размер его вознаграждения от этой суммы?

Директор по продажам: 10 процентов.

Гендиректор: А сколько это будет в деньгах?

Директор по продажам (приведенный в замешательство таким вопросом и предчувствуя подвох): Вы имеете в виду с учетом налогов и страховых взносов?

Гендиректор (учтиво): Нет, для начала давайте просто определим сумму и не будем слишком мудрить.

Директор по продажам (пытаясь скрыть свое удивление тем, что человек, который руководит компанией, не может подсчитать, сколько составят 10 процентов от 1000 фунтов): Ну… это будет 100 фунтов.

Гендиректор (теперь уже уверенным и властным тоном): Понятно. А если снизить до 5 процентов, то сколько это будет?

Директор по продажам (абсолютно невозмутимо, понимая, что математические способности управляющего не выше уровня восьмилетнего школьника): 50 фунтов.

Гендиректор (без колебаний): Вот на этом и остановимся. Пусть будет 5 процентов.

Казалось, что генеральный директор был очень доволен своим решением, быть может, потому, что, по его мнению, он сэкономил для компании большую сумму, снизив размер комиссионных до 5 процентов. Но его недальновидность привела к тому, что в итоге ни один из продавцов не стремился перевыполнить норму по продажам.

Меня очень беспокоило, как управлялась компания, и я сказал Эллен, что если не произойдет смены руководящего состава, то компания прогорит. Она думала, я напрасно волнуюсь, и напомнила мне, что это крупнейший производитель игрушек во всем мире: «Управление в такой компании не может быть плохим». Но ее доводы не могли меня утешить, учитывая, что я почти каждый день получал отчеты от самых разных людей, от директора фабрики и до руководителя отдела экспорта, которые лишний раз говорили о неспособности генерального директора руководить компанией. Компания, которая постоянно несет убытки, долго не протянет, а поскольку я был ответственным за подведение финансовых итогов ее деятельности, то чувствовал, что непременно должен что-то предпринять, чтобы как-то изменить ситуацию.

Вопрос состоял только в том, как это сделать. Наш директор, при полном отсутствии у него деловой хватки, был приятным, добрым и сочувствующим человеком, настоящим джентльменом в полном смысле этого слова. И у меня духу не хватало вот так просто подойти к нему и сказать, чтобы он подал заявление об уходе, потому что он выживший из ума идиот, не способный руководить компанией. Но я не мог обратиться к вышестоящему руководству; когда был еще дворовой шпаной и позже, во время службы в ВВС, для меня всегда существовал негласный кодекс чести – никогда не стучать на друга или сослуживца, и ничто не могло заставить меня его нарушить.

К счастью, ситуация разрешилась сама собой. После появления нескольких счетов, которые отражали бедственное положение дел в компании, меня вызвали «на ковер» к главному бухгалтеру, чтобы я объяснил причины таких убытков. И я все рассказал, честно сославшись на серию нелепых решений, принятых управляющим. В результате директора уволили, а наша компания влилась в одну из дочерних компаний Rovex империи Lines Bros. Меня же назначили финансовым директором Rovex.

И казалось, что настал подходящий момент, чтобы сделать еще одну попытку бросить курить. Шел 1965 год, и к тому времени количество моих неудач постоянно росло. Поскольку не удавалось победить эту привычку усилиями воли, я решил, что просто перестану покупать сигареты. Это был не новый метод и, увы, не самый удачный. Но в моем случае я отличался от других курильщиков, которые пытались бросить курить таким образом. Разница состояла в том, что я понял причину их неудач: они испытывали чувство вины за то, что брали сигареты у друзей. Меня это же чувство вины вынуждало покупать сигареты. Но разве не так большинство из нас подсаживается на курение? Я заранее предупреждал друзей и знакомых, что приму их сигареты без какого-либо чувства вины или не буду чувствовать себя обязанным предложить им ответную сигарету.