Мой легкий способ

Производство этой куклы началось в 1963 году и сопровождалось беспрецедентной рекламной кампанией. К Рождеству было продано порядка 200 тысяч штук. Когда запускаешь на рынок новый товар, самое трудное – сделать так, чтобы его производство соответствовало спросу на него. В случае с Синди производство не могло удовлетворить и десятой части спроса. Это несоответствие в объемах производства негативно сказалось на качестве изделия. Сопутствующие товары для кукол, например платья, были таких маленьких размеров, что на их изготовление уходило больше времени, чем, к примеру, на изготовление платья в полный размер. Чтобы обеспечить нужные объемы производства по выгодной цене, было решено заказать платья в Гонконге, на что, конечно же, требовалось время. Родители, которые ранее заказали куклы в местных магазинах, не получили свой товар и были вынуждены делать заказы в других местах. Такое дублирование привело к тому, что заказы, отправленные в Гонконг на изготовление платьев, в 10 раз превышали реальное количество заказов. Как только наладились поставки из Гонконга, на склады в огромных количествах стал поступать товар, который просто не успевали распродавать. Пришлось продлить рекламную кампанию по телевидению, чтобы как-то замедлить процесс перенасыщения рынка сопутствующими изделиями для кукол. Часть одежды для кукол Синди так и лежала на складах, пока ткань не разъела моль.

После того как я поступил на работу в Lines Bros, обнаружились серьезные проблемы в ее управлении. Если раньше мне приходилось сталкиваться с коррупцией, то здесь дело было в другом – в некомпетентности руководства и в абсолютном незнании основ управления компаниями такого уровня. Управляющими дочерних филиалов назначались бывшие гвардейские офицеры, которым после окончания войны не нашлось места среди служащих военного ведомства. Внешне они вполне соответствовали своей должности, но под маской вежливости и почтения скрывалась мелкая сущность заурядных обывателей. Представьте себе в роли управляющего директора компании английского комика Терри Томаса – и вы поймете, что я имею в виду.

Прозрение пришло ко мне в день, когда управляющий попросил меня поприсутствовать на его встрече с одной молодой женщиной, директором небольшого швейного ателье, поскольку, как он сам выразился, плохо разбирался в финансовой стороне вопроса. После того как они условились о цене за производство одежды для кукол, он обратился ко мне и поинтересовался, каково мое мнение по этому вопросу. Я ответил женщине: «Полагаю, вас устроят обычные 5 процентов скидки в месяц?» Все, кто разбирается в этом бизнесе, знают, что обычная ставка составляет 2,5 процента. Очевидно, не понимая, что это она делала нам скидку, а не мы ей, она ответила: «А может, лучше 10 процентов?» Прежде чем я успел ей ответить, мой начальник сказал: «Хорошо, чтобы никому не было обидно, давайте сойдемся на 7,5 процентах». Очевидно, что и в своей работе он допускал такие же ошибки.

Учитывая объемы производства кукол, которые мы планировали продать, несложный процесс производства гарантировал нам успех, который в большей степени был заслугой тех, кто занимался дизайном одежды для Синди. У меня сложилось впечатление, что она создается группой профессиональных модельеров-конструкторов. Но на первом собрании, на котором обсуждался успешный старт проекта с Синди, выяснилось, что этим «профессиональным модельером» была жена управляющего, которая когда-то в школе изучала шитье. Она опоздала на собрание, сказав, что у нее заболела няня и ей пришлось взять с собой своего полугодовалого ребенка. Все собрание ребенок плакал и кричал. Когда подошла очередь выступить нашему «модельеру», она передала ребенка директору по продажам, и тот все оставшееся время пытался его угомонить, сюсюкая и причитая над малышом, пока тому не надоели обезьяньи ужимки незнакомого дядьки в безупречном костюме в «елочку».

Директор по продажам в Pedigree Dolls лучше, чем управляющий, разбирался в цифрах и расчетах. Поэтому, когда требовалось разработать схему повышения объемов продаж, последний всегда обращался ко мне за помощью. Я вычислил, что каждый продавец должен получать вознаграждение в зависимости от его объема продаж за предыдущий год и ему должны выплачиваться комиссионные в размере 10 процентов от продажи товара, если он перевыполнил план продаж за этот год. Мы условились, что такое вознаграждение будет хорошим стимулом для его работы. Директору отдела продаж эта незатейливая схема понравилась, и мы все вместе пошли к генеральному директору, чтобы он дал свое согласие. Я попросил директора по продажам самому объяснить генеральному директору суть нашей идеи, что он и сделал четко и аккуратно. Хотя согласие генерального директора было формальностью, но, как обычно, полная его безграмотность опять стала нам препятствием: