Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

В McKinsey существует целая система наставничества, в которую включены все сотрудники, контактирующие с клиентами. Каждый консультант, от аналитика до директора[16], имеет наставника, под руководством которого проходит его карьера в Фирме. Поскольку внешне идея наставничества выглядит привлекательной, я ничего не имел против нее, когда собирался, еще будучи студентом бизнес-школы, поступить на работу в нью-йоркское отделение Фирмы.

Как это часто случается с хорошими идеями, ее практическое осуществление оставляло желать лучшего. В первую же неделю работы мне выделили наставника – благожелательно настроенного партнера McKinsey в возрасте тридцати с чем-то лет. Он угостил меня обедом в фешенебельном итальянском ресторане, куда ходят супермодели, чтобы пощипать листок салата. Мы поговорили о тонкостях работы в Фирме и о том, как быстрее продвигаться по карьерной лестнице, – получилась приятная и очень информативная беседа. После этого я видел своего наставника еще один раз, а потом он уехал в Мексику, чтобы открыть там новое иностранное представительство Фирмы.

Затем я на несколько месяцев погрузился в текущие дела. Меня «приписали» к другому наставнику, но хотя у него была великолепная репутация, я оказался одним из 9–10 других его подопечных и поэтому получал очень мало от наставничества, кроме формального разбора отчетов о моей работе.

Значило ли это, что я был брошен в открытое море без спасательного круга? Отнюдь нет. В конце концов я сделал то, что на моем месте делало большинство консультантов-новичков, желавших добиться успеха, – прицепил свой вагон к сотруднику-«звезде». А именно, я постарался работать под руководством одного директора – того самого, кто нанял меня в Фирму.

У меня с этим директором сложились очень хорошие отношения – между нами возникла взаимная симпатия. Если мне требовался совет, то я без колебаний шел к этому человеку. Со своей стороны, он неизменно старался включать меня в состав проектов, касавшихся областей, где я был компетентен. Я был уверен, что, поскольку я отлично с ним сработался, он всегда меня поддержит в том, что касалось распределения заданий, оценки работы и карьерного роста.

Мой случай был типичным для большинства консультантов McKinsey. Насколько полезным окажется «официальное» наставничество – зависит от воли случая. Но если вам нужен настоящий наставник, то поищите его сами. На мой взгляд, это правило имеет силу для большинства крупных организаций. Найдите старшего опытного сотрудника, чьи взгляды вы уважаете, и начните слушаться его советов. Многим людям нравится давать советы другим, и они всегда рады дать его и вам. Разумеется, важно и поддерживать с наставником хорошие человеческие отношения. Работайте рядом с ним и старайтесь побольше от него перенять. Однако остерегайтесь злоупотреблять этим источником опыта, иначе рискуете превратиться в обычного паразита.

Попробуйте отыскать наставника в своей собственной компании, каков бы ни был ее профиль. Наличие проводника, которому вы доверяете и которого уважаете, поможет вам пробраться сквозь корпоративные джунгли.

Глава 15 Как выжить в командировке

Командировки по стране (и по миру) могут стать серьезным испытанием ваших сил. Воспринимайте командировку как маленькое приключение, и вам тогда станет намного легче. Кроме этого, вашу жизнь значительно облегчат грамотное планирование командировки и пребывание в хорошем расположении духа.

Работа в McKinsey имеет множество положительных сторон – высокая зарплата, возможность заниматься интересными проблемами, общение с профессионалами высочайшего класса – однако сами условия работы иногда бывают ужасающими. В дополнение к ночным бдениям, консультантам McKinsey приходится проводить много времени в дороге – вдали от дома, родных и друзей. Иногда командировка оказывается очень интересной и приятной – например, это неделя в Лондоне или Париже, а на выходных – катание на лыжах в Альпах. Однако не менее часто командировка бывает заполнена крайне скучной, однообразной деятельностью. Нет ничего более гнетущего, чем постоянные разъезды по стране («сегодня вторник, значит, я нахожусь в Давенпорте»). Такое бывает, когда консультанту надо в обязательном порядке, скажем, посетить заводы клиента, разбросанные по всей Америке. Еще хуже бывает, когда по утрам в понедельник (или по вечерам в воскресенье) приходится лететь за тысячу миль к клиенту. Подобные регулярные перелеты выпали на долю Хэмиша Макдермота, который провел шесть долгих, холодных месяцев в Детройте, занимаясь проектом по заказу крупной автомобильной компании. Такие командировки крайне неблагоприятно отражаются на здоровье, семейных отношениях и психике[17].

Консультанты McKinsey придумали несколько способов бороться с тяготами и невзгодами командировок. Главный из них – это поддержание хорошего расположения духа. Вот что говорит об этом Эйб Блейберг: