Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено. Пункты этого плана должны описывать действия максимально подробно. Иными словами, вместо простого и немногословного пункта «Следует реорганизовать сеть продаж» план должен содержать такое описание:

Следует реорганизовать сеть продаж:

• Провести тренинги для всех региональных представительств (начало 1 марта; ответственный Том)

• Распределить продавцов по типам клиентов (начало 15 марта; ответственный Дик)

• Новым командам продавцов посетить двадцать самых крупных клиентов (начало 1 апреля; ответственная Хэрриет).

Один из бывших менеджеров McKinsey дал следующий мудрый совет по поводу плана внедрения:

Настолько подробно опишите, что должно быть сделано и к какому числу, чтобы вопросов не осталось даже у круглого дурака.

Добавить к этому нечего.

Назначьте ответственных за внедрение ваших рекомендаций – это должны быть сотрудники, имеющие достаточно навыков для данной работы. Требуйте строгого соблюдения сроков и не позволяйте переносить их без веских причин.

Если выбор ответственного удачен, то внедрение пройдет без сучка и задоринки. Главное, чтобы этот человек заставлял сотрудников пошевеливаться. В одной из компаний-клиентов McKinsey (а именно крупном международном банке) менеджеры назначили ответственным за осуществление программы масштабных нововведений человека по имени Лотар, имевшего довольно устрашающую внешность. Этот Лотар, который лицом и голосом был похож на Арнольда Шварценеггера, добился выполнения работы с помощью одного простого приема. Он взял подробный план внедрения, составленный консультантами McKinsey, и назначил ответственных за конкретные участки работы. Ответственные собирались два раза в месяц, и если оказывалось, что какая-то задача не выполнялась в срок, ответственный должен был объяснить причины неудачи всем присутствующим. На первом же собрании несколько ответственных получили от Лотара нагоняй, после чего уже никто не опаздывал к назначенному сроку.

Через несколько месяцев менеджер McKinsey позвонил Лотару, чтобы узнать, как идут дела, и Лотар ответил: «Меня предупреждали о том, что ваши рекомендации будет очень сложно внедрять, но пока я не вижу ничего сложного».

Часть IV Как выжить в MсKinsey

В четвертой части книги вы получите ряд ценных советов о том, как выжить не только в McKinsey, но и в любой другой напряженно работающей компании. Пытаетесь ли вы остаться в здравом рассудке в многонедельных командировках с постоянными переездами с места на место, карабкаетесь ли по скользкой служебной лестнице или просто стараетесь выкроить время для личной жизни, работая по 100 часов в неделю, – в этой главе вы непременно отыщете немало полезных рекомендаций. В дополнение я немного расскажу о том, как принимают на работу в McKinsey и даже дам несколько советов тем, кто захочет пополнить ряды консультантов Фирмы.

В противоположность тому, что вы наверняка думаете о Фирме, дочитав до этого места, жизнь в McKinsey далеко не ограничивается одной лишь работой. И все же работа – главное содержание этой жизни, поэтому четвертая часть книги получилась такой короткой.

Глава 14 Найдите себе наставника

Не упускайте шанс воспользоваться опытом другого человека: найдите себе наставника в лице старшего сотрудника своей компании.

Как справедливо заметил Тарзан, вокруг нас одни лишь джунгли. Чтобы найти дорогу в корпоративной чаще, отыщите проводника – человека, который покажет вам неприметные тропинки и поможет выбраться из трясины, когда вы в нее провалитесь. Такого человека принято называть ментором, или наставником.