Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Чтобы прекратить внесение мелких исправлений, требуется определенная сила воли. Если окончательное решение о презентации принимаете вы, то распорядитесь, чтобы презентационные документы были распечатаны, переплетены или превращены в слайды (в зависимости от выбранной формы презентации) по меньшей мере за сутки до заседания. Оставшееся до решающего момента время используйте, чтобы еще раз обсудить и отрепетировать ответы на самые вероятные вопросы, или просто ничего не делайте, если сможете.

Если же окончательное решение о готовности презентационных материалов будет не за вами, а за вашим начальником (например, в McKinsey за их подготовкой следит директор проекта), то настаивайте на том, что начальник должен подписать итоговый документ не позже чем за сутки до заседания. Некоторые руководители любят возиться с отчетами до последней минуты, и вы должны бороться с этой привычкой.

Заранее знакомьте клиента с найденным решением

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. Позаботьтесь о том, чтобы представители клиента ознакомились с вашими идеями еще до заключительного заседания.

Представим, что вы открываете заседание, посвященное презентации итогов проекта. Все свои выводы вы до последнего момента держали в секрете, чтобы они не просочились на рынок. На заседании присутствуют руководители вашей компании, которые нетерпеливо ждут ваших рекомендаций о развитии бизнеса. В комнате сидит ваш начальник, начальник вашего начальника, главы всех подразделений компании, а во главе стола сидит ее президент и внимает каждому вашему слову.

Вы начинаете речь: «Дамы и господа, после нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75 %». Показывая первый из графиков, подкрепляющих этот вывод, вы слышите, как в аудитории нарастает шум. Начальник производственного подразделения чувствует себя польщенным. Разумеется, говорит он, будущее компании зависит от объемов производства. Однако финансовый директор негодующе протестует: у компании в распоряжении просто нет таких средств. Начальник производства спешит высказаться в вашу защиту. В итоге презентация превращается в соревнование по силе голосовых связок. Такие сюрпризы, что и говорить, мало кому понравятся.

Во избежание столь катастрофического развития событий консультанты делают «упреждающий ход». До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю). Один из бывших директоров McKinsey рассказывает: «В нашей практике было большой редкостью проводить итоговую презентацию, не познакомив клиента с найденным решением заранее. Мы не хотели рисковать. Итоговая презентация, таком образом, превращалась в своего рода театральную постановку».

Принимая меры предосторожности, помните главное правило успеха в консалтинге: вы должны не только предложить «верное» решение, но и убедить клиента это решение принять. Иногда для этого требуются лишь умение убеждать, а иногда приходится идти на компромисс. Представьте, что вы идете к директору сервисного подразделения и говорите, что компания, по вашему мнению, должна гораздо больше инвестировать в производство в ущерб сервису. Ему ваши слова едва ли понравятся, однако если вы останетесь с ним наедине, то наверняка сможете убедить его в вашей правоте, продемонстрировав шаг за шагом весь анализ.

В конце концов директора сервисного подразделения, скорее всего, удастся убедить (отлично, переходите к следующему начальнику), или же он может сообщить вам кое-какие неизвестные вам факты, с учетом которых вашу рекомендацию надо будет пересмотреть (такое нередко случается). Наконец, он может просто отвергнуть вашу рекомендацию, если вы не согласитесь внести в нее кое-какие изменения. В последнем случае вам надо пойти на компромисс. Если от вас требуется совсем небольшая уступка, сделайте ее и двигайтесь дальше, но если требования слишком велики, то вам придется хорошенько подумать о том, как обойти сопротивление этого начальника. Ну а если начальник сервисного подразделения просто-напросто вышвырнет вас из кабинета (такое очень редко, но бывает), у вас появится проблема, размер которой пропорционален влиянию директора этого подразделения в рамках всей компании.