MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Подход с позиций деятельности анализирует работу самой компании, в частности:

– технологию/проектирование,

– производство/комплектующие изделия,

– организацию сбыта,

– расходы на рекламу,

– послепродажное обслуживание.

• Иногда высказывается мнение, что для каждого продукта компании существует своя «кривая опыта». Это абсолютно неверно. Большинство компаний имеет комплексное производство, где отдельные виды продукции не изолированы друг от друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.

Если вы определили, в какой мере различные виды деятельности соответствуют ассортименту выпускаемой продукции, вы можете достичь преимуществ в издержках по различным видам деятельности. Для этого необходимо понять:

• рыночные позиции компании по товару/сегменту рынка,

• что происходит в самой компании;

• на что тратятся деньги, получаемые от различных видов деятельности;

• будет ли ожидаемая выручка превышать издержки;

• каковы темпы роста производства.

Помните:

• Не существует рынка, где уровень затрат не имеет значения.

• Следует все время пытаться согласовывать преимущества компании в затратах с потребностями одного или нескольких сегментов рынка.

• Важно сохранять четкое представление об уровне издержек по сравнению с конкурентами в отношении:

– сырья и материалов,

– рабочей силы,

– сбыта и рекламы,

– транспортировки.

• Новая область бизнеса может выглядеть как великолепная маркетинговая идея, однако она может потребовать существенного изменения структуры операций компании. Остается ли эта идея столь же великолепной с учетом данного обстоятельства?

• Спросите себя:

– каковы мои издержки?

– как отличаются издержки конкурентов с учетом того,

(а) как они производят,

(б) что они производят.

NB: Под что подразумевается дизайн, спецификация (размеры, сложность, качество). Под как подразумевается стоимость сырья и материалов, серийность, эффективность, технология, местоположение, налоги/субсидии, транспортные расходы.

Проанализируйте возможности совмещения функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную деятельность:

(1) Могут ли различные виды продукции иметь общее управление и вспомогательный персонал, а также единую службу сбыта?

(2) Можно ли направить продажи и рекламу различных видов продукции на одни и те же рынки (и рыночные сегменты) и использовать при этом одни и те же каналы доставки?

(3) Проведите аналогичный анализ для транспортной деятельности и послепродажного обслуживания.

Затем посмотрите на проблему с точки зрения технологических процессов и определите, используются ли при производстве различных видов продукции общие компоненты, поставщики, производственные мощности, персонал?

Кроме того, следует провести сравнение структуры операций с фирмами-конкурентами. Проведите сравнительный анализ издержек и определите, кто из них имеет серьезные ценовые преимущества.

Типичное сравнение затрат охватывает:

• рабочую силу,

• сырье и материалы,

• накладные расходы по управлению,

• прочие постоянные накладные расходы,

• транспорт,

• исследования и разработки,

• сбыт,

• вашу маржу (показывающую ценовое преимущество и/или ценовую премию).

Помните, что у вас нет хорошего плана до тех пор, пока вы не сможете сказать: «Вот мое преимущество в издержках при производстве данного товара на этот рынок».

Выпишите не менее четырех основных видов деятельности вашей компании. Сделайте то же самое в отношении главного конкурента. Оцените, где ваши издержки ниже, а где нет.

Стратегия: формулирование, планирование и реализация

Хорошая стратегия – это не результат внезапного озарения, а процесс. Вам потребуются:

• информация,

• анализ,

• идеи.

Разделите информацию на категории:

• рынок (размеры/темпы роста, структура, тенденции, торговля);

• конкуренты (объем производства/доля рынка, темпы роста, ассортимент товаров/услуг, виды деятельности/объединения, провозглашенная или фактическая стратегия);

• покупатели (состав, потребности, тенденции спроса).

Информацию можно получить из различных источников:

• внутренних, т. е. собственных сведений о потребностях покупателей, издержках и т. д.;

• косвенных внешних источников, например государственной статистики, отраслевых докладов и т. п.;

• прямых внешних источников, например опросов покупателей и интервью конкурентов.

Помните:

• Лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.

• Не доводите анализ до паралича.

• Не позволяйте числам брать верх над здравым смыслом.

При разработке стратегии следует сконцентрировать внимание на том:

• что происходит

– сегменты и конкуренты;

• почему это происходит

– набор товаров/услуг;

• какое влияние это оказывает на финансовые результаты компании

– деятельность, создающая прибыль,

– изменение издержек;

• какие есть альтернативы

– риск/доход.

Что касается идей, необходимых для разработки стратегии, помните:

• редко бывает, что хорошие идеи исходят только от одного человека. Расширяйте охват. Вовлекайте как можно больше людей;