Малый автосервис: Практическое пособие

Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает случай, происшедший в период его работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные специалисты тоже знают себе цену, и не будут терпеть унижений.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет.

Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.

Документальная база предприятия

В целях организации деятельности предприятия и точного выполнения бизнес-процессов и технологий на каждом предприятии разрабатывается собственный комплект документации, регламентирующей деятельность каждого подразделения или службы, выполнение тех или иных процессов.

Вот перечень некоторых документов:

– Устав предприятия;

– Положение о совете директоров или другом органе управления;

– Структура предприятия;

– Положения о каждом подразделении предприятия;

– Штатное расписание;

– Положение о персонале предприятия;

– Основы делового поведения персонала предприятия;

– Примерные правила внутреннего трудового распорядка;

– Инструкция о порядке найма персонала;

– Примерное положение о социальных и трудовых гарантиях и льготах персонала;

– Положение об аттестации работников;

– Положение о производственной бригаде и бригадире;

– Положение о форме и порядке заключения трудовых контрактов;

– Положение об оплате и стимулирования труда персонала;

– Должностные инструкции;

– Производственные инструкции.

Кроме регламентации деятельности подразделений, определяются обязанности и права каждого сотрудника. Для руководителей они закрепляются в должностных инструкциях, для рядовых сотрудников – в трудовых договорах или приложениях к ним. И, наконец, порядок выполнения конкретных действий оформляются в виде производственных инструкций по исполнению, правил, технологических карт, описаний процессов, инструкций по технике безопасности и т. д.

Организация выполнения решений

Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели.

Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.

–  Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?

–  Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?

–  Как будет организовано при необходимости взаимодействие или согласование с другими подразделениями пред приятия или с другими фирмами?

–  Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?

–  Каков предельный срок достижения цели?

–  Каковы возможные последствия неудачи?

Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии: каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.