Лидерство: к вершинам успеха

Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.

Людей нужно обучать брать на себя ответственность за результат. Хотя многие организации обучают менеджеров делегированию полномочий, искусству «отходить в сторону», очень мало внимания уделяется тому, чтобы обучить людей брать мяч и бежать с ним. Передовые организации поняли, что воспитание умения брать ответственность за результат является мощным средством положительного влияния на тройной результат.

Например, один из моих клиентов, компания Bandag Manufacturing, поняла важность развития подобных качеств после крупной аварии, связанной с оборудованием. Вместо того чтобы уволить виновных, компания предпочла обучить их навыкам лидерства. Произошла забавная штука. Подчиненные пришли к мнению, что менеджеры также несут ответственность, и предложили им продемонстрировать свои способности к руководству. Они просили своих менеджеров дать им указания и оказывать поддержку, требовали объяснить им цели и ожидания. И вдруг менеджерам пришлось обновлять свои обветшалые навыки и работать как следует.

Когда время, затраченное на восстановление уровня производства на этом заводе, сравнили с временем, затраченным на других восьми заводах компании, которые в прошлом пережили аналогичные аварии, то оказалось, что калифорнийский завод достиг доаварийного уровня производства быстрее, чем любой другой завод за всю историю компании. Администрация изучила также и другие предпринятые меры и пришла к выводу, что решающим фактором успешного восстановления завода явилось в первую очередь поведение работников, которые проявили высокую степень заинтересованности и были вооружены навыками лидеров.

Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, — это организация с заинтересованной рабочей силой.

Почему так важно иметь заинтересованную рабочую силу, состоящую из людей с лидерскими навыками? Потому что незаинтересованные работники обходятся Соединенным Штатам в сотни миллиардов долларов в год. Согласно исследованию Института Гэллапа, проведенному в 2003 г., «активно незаинтересованные» люди (работники, абсолютно не вовлеченные в свою работу) обходятся экономике США в сумму от $292 до $355 млрд в год. Исследование Гэллапа показало, что 24,7 млн работников (17 %) являются активно незаинтересованными. Они отсутствуют на рабочих местах в 3,5 раза больше дней в году, чем остальные работники, или 86,5 млн дней всего. Хотя «незаинтересованные» работники психологически не имеют заинтересованности в своей роли, «активно незаинтересованные» работают значительно менее производительно, менее лояльны к своим компаниям, менее удовлетворены своей личной жизнью, более подвержены стрессу и не уверены в своей работе [36]. Статистика показывает, что в мире в целом количество незаинтересованной рабочей силы еще выше (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Чтобы увидеть, в какой точке пространства заинтересованных — незаинтересованных находитесь вы, рассмотрим следующие 12 основных вопросов (от них происходит название исследования «Q12»), которые Гэллап задавал служащим. Ответы на эти вопросы позволяют организациям увидеть и понять связи между уровнем заинтересованности служащих и производительностью, ростом и прибыльностью. Мы включили в табл. 6.2 и те ответы, которые мог бы дать активно заинтересованный сотрудник с навыками лидера. Если в большинстве случаев вы смогли ответить на предыдущие вопросы «да», то шанс того, что ваша организация имеет культуру наделения властью, которая поддерживает развитие лидерских качеств у сотрудников, весьма велик.

Таблица 6.2

Окончание табл. 6.2

Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения

Индивидуальное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций, является важнейшей частью развития лидерских качеств [37]. Организации, которые не поощряют своих сотрудников учиться, имеют меньшую вероятность стать высокоэффективными, потому что умения организации состоят из умений ее сотрудников и не превышают их. Если работники не учатся, то и организация не может учиться.

В высокоэффективных организациях люди рассматриваются как значимые активы, которые становятся более ценными по мере накопления опыта и знаний. Высокоэффективные организации применяют формальное обучение, наставничество и поддержку на работе для развития мастерства и компетентности своих сотрудников.