Лидерство: к вершинам успеха

С течением времени бывший ваш продавец-новичок становится главным игроком в вашей команде. Он не только овладел умениями и мастерски решает задачи, связанные с продажей, но и ведет дела с перспективными клиентами, добиваясь у них успеха. Он предвидит возникновение проблем и заранее готовит решения. Он в разумной степени уверен в себе, поскольку достиг успеха в управлении своей областью продаж. Он способен не только работать самостоятельно, но и воодушевлять других. На этой стадии он является уверенным в себе профессионалом. Вы можете положиться на него, зная, что он достигнет своих целей в сфере продаж. Для человека на таком уровне развития лучше всего подходит делегирующий стиль руководства. В этой ситуации вполне уместно переложить ответственность за повседневное принятие решений и решение возникающих проблем на него, поручив ему самому управлять его территорией. Теперь ваша работа должна состоять в том, чтобы наделить его властью, позволив ему совершать независимые действия. Вам нужно лишь признать его превосходную работу и дать ему все необходимое для выполнения обязанностей по продаже. На этой стадии важно заинтересовать вашего весьма успешного продавца в развитии его способностей в области продаж и поощрять его к достижению еще более высоких уровней продажи.

Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче

Как мы намекнули в предыдущем примере, уровень развития не является глобальным понятием, но его содержание зависит от конкретной задачи. Мы могли бы проследить путь продавца в области обслуживания, организации или работы в команде, и это были бы разные пути. Важно не загонять всех людей на какой-нибудь конкретный уровень развития. В реальной жизни нельзя говорить об уровне развития отдельного человека, речь может идти скорее о его компетентности и заинтересованности в достижении какой-нибудь конкретной цели или решении какой-нибудь конкретной задачи. Иначе говоря, индивид не принадлежит к какому-то одному уровню. Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче. Индивид может принадлежать к одному уровню развития при решении одной задачи (достижении одной цели) — и к другому уровню развития при решении другой задачи (достижении другой цели).

Например, Кейси работает на производстве продуктов потребления. На своей работе по части маркетинга она просто гений, когда требуется наладить производство новых продуктов или открыть новые рынки, — тут она явно уверенный в себе профессионал — это показал успех в осуществлении ее прошлых маркетинговых планов. И все же, когда речь идет о создании базы данных, о том, чтобы проследить связь демографических процессов и закономерностей покупки, выясняется, что опыт Кейси недалеко ушел за пределы отправки электронной почты и обработки документов на персональном компьютере. В зависимости от своей мотивации она может быть либо новичком-энтузиастом, либо разочарованным учеником.

Этот пример показывает, что вам нужно использовать не только разные подходы для разных людей, но и разные подходы для одного и того же человека в зависимости от той цели или задачи в их работе, на которой вы сосредоточены в данный момент (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Соответствие стиля лидерства уровню развития

Чтобы определить подходящий стиль лидерства для использования на каждом из четырех уровней развития, проведите на рисунке вертикальную прямую вверх от диагностированного уровня развития к кривой стилей лидерства, проходящей через четыре квадранта модели. Соответствующий (подходящий) стиль лидерства дан в квадранте, в котором проведенная вами вертикальная прямая пересекает кривую. С помощью этой модели легко понять, что для энтузиаста-новичка (D 1) потребуется директивный (направляющий) (S 1) стиль лидерства. Разочарованному ученику (D 2) потребуется обучающий (S 2) стиль лидерства. Способный, но осторожный исполнитель (D 3) будет нуждаться в поддерживающем (S 3) стиле лидерства, а уверенный в себе профессионал (D 4) получит делегирующий (S 4) стиль лидерства. При определении того, какой стиль следует применять для данного уровня развития, просто запомните следующее.

Руководители должны делать то, что люди, которыми они руководят, не могут делать сами в данный момент.

Важно учитывать способности и индивидуальные особенности людей