Лидерство: к вершинам успеха

Сила самоуправляемых сотрудников Руководители Yum! Brands — самой большой в мире ресторанной компании, где работают 850 000 служащих более чем в 100 странах, понимают силу самоуправляемых сотрудников [32]. Значительная доля обучения персонала в Yum! Brands сосредоточена сейчас в наделении властью служащих, чтобы они могли взять на себя заботу о проблемах своих потребителей. Если официанту приходится обслуживать клиента, озабоченного какой-либо проблемой, то он немедленно решает эту проблему, а не обращается за решением к менеджеру. И в самом деле, члены команды могут самостоятельно придумать способы, с помощью которых они позаботятся о своих клиентах. Иногда эти способы выглядят несколько странно, но в Yum! Brands предпочитают такой стиль.

Во время своего выступления на собрании KFC (одной из компаний, принадлежащих Yum!) Кен Бланшар рассказал, как компания Ritz Carlton предоставляет служащим первой линии $2000 (так называемый дискреционный фонд), которые те могут использовать для решения проблем с клиентами, не ставя никого в известность. Председателю совета директоров и генеральному директору компании Yum! Дэйвиду Новаку, способному к быстрому обучению, понравилась идея предоставления своим служащим подобных дискреционных фондов. Впоследствии он сказал нам: «Наша программа ориентации на обслуживание потребителей включает в себя наделение членов команды властью реагировать на жалобы и претензии клиентов прямо на месте. Обычно они поручали решение проблем главному менеджеру ресторана. Теперь они могут использовать до десяти долларов, чтобы решить проблему клиента. Некоторые служащие в нашей организации говорили мне: “Послушайте, если мы позволим членам нашей команды делать это, то мы скоро обанкротимся, поскольку раздадим всю нашу прибыль”. И тем не менее мы достигли величайшего уровня прибыли в истории нашей компании, с тех пор как запустили программу ориентации на обслуживание потребителей. Поэтому наши служащие никоим образом не обдирают нас. Те полпроцента или один процент работников, которые раньше делали это, вероятно, делают это и сейчас. Но подобная установка все же оказывает свое воздействие на членов команды. Они чувствуют, что их уважают и наделяют властью; следовательно, наши клиенты видят нашу отзывчивость и ценят ее».

Дискреционный фонд объемом $10 в ресторане быстрого обслуживания — это очень большая сумма. В Ritz-Carlton, гораздо более мощной организации, $2000 — тоже очень большая сумма. Суть в том, что дискреционный фонд становится преимуществом в борьбе с конкурентами, когда те, кто находится ближе всего к потребителю, имеют право и возможность решать проблемы.

Сила самоуправляемых команд

Хорошей иллюстрацией силы самоуправляемых команд является случай на заводе по производству световолокна Allied Signal fibers plant в Монкьюре, штат Северная Каролина. Осенью 1996 г. начальники смен (ранее называвшиеся мастерами) были разочарованы, рассержены и приведены в замешательство отведенной им ролью. Недавно этот завод передал выполнение своих производственных операций рабочим командам, обеспечив им некоторое обучение, и предложил руководителям смен отстраниться и позволить командам двигаться в сторону самоуправления. Они поняли это так: «Уходите или займитесь чем-нибудь другим — здесь теперь будут рабочие команды». Не только начальники смен почувствовали растерянность, но и среди членов команд тоже царила неуверенность.

Наблюдалось падение производительности труда и рост затрат на единицу продукции. Может быть, решением было бы возвращение к старым методам работы? Некоторые задумались: а почему бы нет? На волоконном заводе в Монкьюре долгие годы складывались превосходные отношения между рабочими и руководителями производства, был низкий уровень текучести и прогулов, и все шло к увеличению рабочих мест и непрерывному улучшению. Но руководство видело, что организация может добиться больше успехов, если правильно подойти к этому вопросу.

Один из начальников смены, Барни, и двое его помощников, Дон и Глория, стали участниками программы создания высокоэффективных команд, которую проводил один из исследователей ВЭО SCORES Дон Кэару. Он помог им понять, что их завод только выиграл бы в результате дальнейшего обучения сотрудников командной работе и лидерству и что если бы идея дальнейшего обучения применению этих умений была поддержана, это решило бы их проблемы. Воодушевленные и полные энтузиазма, они вернулись в Монкьюр и убедили руководителей завода организовать дальнейшее обучение в масштабах всего завода.