Лидерство: к вершинам успеха

• Способны ли вы назвать десять вещей, которые вы в состоянии сделать, чтобы члены вашей команды и организации работали более эффективно?

• Что вы сделали, чтобы предложить команде ваше личное участие, если возникнут трудности в осуществлении видения?

• Как вы поощряете развитие своих людей?

R (Reinvent Continuously) — Постоянно развивайтесь. Постоянное развитие имеет три аспекта. Во-первых, великие лидеры постоянно занимаются самообразованием. Они всегда заинтересованы в увеличении собственных знаний и умений. Лучшие лидеры — это те, которые постоянно учатся. Великие лидеры находят собственные подходы к самообразованию — одни читают, другие слушают записи, некоторые проводят время с наставниками. Они идут на любые издержки, чтобы продолжать обучение. По нашему мнению, если вы прекратите учиться, вы перестанете быть лидером. Мы чувствуем, что каждый сотрудник в любой организации должен ежегодно ставить перед собой по крайней мере одну задачу по обучению. Что будет в вашем резюме в следующем году из того, чего в нем нет в этом году? Например, может быть, вы захотите выучить в этом году испанский язык, поскольку среди ваших клиентов или потребителей появляется все больше испаноговорящих. Вы, может быть, захотите освоить какую-нибудь новую компьютерную программу, которая упростит вашу жизнь и поможет вам работать с информацией, нужной вам для принятия эффективных решений. Как бы там ни было, старайтесь ежегодно изучать что-нибудь новое.

Помня о необходимости постоянного обучения, продумайте ответы на следующие вопросы.

• Кто ваши наставники?

• Что вы читаете или какие записи вы слушаете?

Вторая часть совета о развитии относится к системам и процессам. Великие руководители всегда ищут ответы на вопросы, подобные следующим.

• Что мы можем сделать, чтобы лучше работать?

• Как мы можем выполнить эту работу с наименьшим количеством ошибок?

• Как мы можем выполнить ее скорее?

• Как мы можем выполнить ее с меньшими затратами?

• Какие системы или процессы мы можем изменить, чтобы увеличить качество или производительность работы?

Лидеры должны также работать над тем, чтобы прививать работникам, выполняющим повседневную работу, желание совершенствоваться. Лидер может быть защитником или сторонником какого-либо полезного дела, но именно от его подчиненных зависит, будет оно воплощено в жизнь или нет.

Третья часть совета о постоянном развитии заключается в идее совершенствования структуры. Многие люди думают, что организационная структура постоянна. Но часто оказывается, что организационная структура больше не служит делу, а скорее люди служат структуре. Великие лидеры не изменяют структуру просто от нечего делать. Они понимают, что их организационная структура должна быть гибкой и развивающейся. Это убеждение — ключ к созданию активирующих структур и систем, свойственных высокоэффективным организациям. Другие, менее умелые руководители часто позволяют имеющейся структуре управлять их решениями, вместо того чтобы приспосабливать структуру так, чтобы она отвечала постоянно меняющимся требованиям бизнеса.

Дон Шула, известный тренер Национальной футбольной лиги (NFL), был горячим сторонником такой точки зрения. Он сказал, что великие команды работают «на слух». Предположим, защитник футбольной команды кричит полузащитнику: «Вправо». Когда он вступает в борьбу за мяч, он видит, что вся защита сосредоточилась в правой части поля. Он не поворачивается к полузащитнику и не кричит: «Продолжай!» Он решает играть по-другому. Зачем? Потому что структура игры поменялась и его план больше не годится. Шула постоянно повторял: очень важно понимать, что значит играть «на слух». Хорошо, если у вас есть план; хорошо, если придуманная вами структура работает. Но всегда будьте настороже и решайте, хорошо ли она служит вам, вашим клиентам и вашей цели. Если нет — измените ее.

V (Value Results and Relationships) — Цените как результаты, так и отношения. Лидеры, стремящиеся к вершинам развития лидерских качеств, ценят как результаты, так и отношения. И то и другое крайне важно для длительного выживания. Не одно или другое, но и то и другое! Слишком долго многие руководители чувствовали, что им приходится выбирать. Большинство руководителей корпораций говорили, что все дело в результатах. В действительности для руководителей существует два теста. Первый: добивается ли он результатов? Второй: есть ли у него последователи? Кстати, если у вас нет последователей, то трудно получить долговременные результаты.

Чтобы максимизировать ваши результаты как руководителя, нужно иметь высокие ожидания как для результатов, так и для отношений. Если руководители заботятся о своих потребителях и создают мотивирующую среду для своих людей, тогда прибыли и финансовая мощь будут хорошим подарком за хорошо проделанную работу. Поймите: успех — это и результат, и отношения. Это доказанная формула.