KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Что касается начисления прибыли, у нас есть минимальный объем выручки и прибыли, от которого выплачивается премия. Иначе не будет источника. Все эту цифру знают. Цифра конкретная, забивается у каждого своя. У бухгалтера и финансовой службы – это показатель прибыли. У отдела продаж, естественно, от всей выручки предприятия. Служба бара только от выручки бара. По каждой службе есть свой критерий, от чего премия рассчитывается. У меня есть два примера. На том предприятии мы делали премирование от фонда оплаты труда. Там мы делали разбивку по процентам: 10%, 20%, 30%. Все сотрудники понимают хорошо, что они должны сделать, чтобы эту премию заработать. Все были замотивированы. Но когда оплата идет от выручки предприятия…. Ну как горничная может повлиять на выручку? И я пошла по пути премирования именно от фонда оплаты труда. Может, придет еще какая-то идея. На самом деле постоянный поиск идет.

Система окладов

Я еще хотела сказать о системе окладов. Мы начали с системы окладов и выровняли систему окладов до состояния справедливости. Они у нас невысокие с точки зрения рыночных цен. Это сделано специально, чтобы не столько оклад мотивировал, сколько премия. То есть изначально мы работу начали с выравнивания окладов. Мы разбили всю нашу оргструктуру на ступеньки (грейды). Потом по квалификации, по уровню профессионализма оценили всех сотрудников на некую ступеньку оклада. Далее к этому мы прибавили систему аттестации. Каждый сотрудник у нас проходит аттестацию. Это некая надбавка, которую каждый сотрудник может получить. Если он свой уровень подтверждает, он получает эту надбавку, если он теряет уровень, он теряет надбавку. Это еще одна составляющая оклада. И дальше – премия. Премия – это качественное выполнение своих обязанностей. А квалификация корректирует надбавку к окладу. Есть линейка – горничная и мойщик посуды. Мы сидим и думаем, мы считаем эту работу адекватной по отношению друг к другу по сложности, по физическим усилиям. У нас горничные и мойщики посуды получают одинаковую зарплату. Допустим, администратор и официант – они не должны получать одинаковую зарплату. Потому что администратор должен обладать такими навыками, чтобы качественно обслуживать гостей. Это не равно навыкам официанта. Зарплата у администратора больше, чем у официанта, на несколько тысяч рублей.

Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы навели справедливость. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 20—30%, в первую очередь для сервисной службы.

Если мы видим, что сотрудник упал в системе GOAL в качестве работы, мы разговариваем с ним. И либо он корректирует свою работу, либо теряет премию. Аттестация проходит следующим образом. Во-первых, это выполнение всех стандартов работником. У нас есть оценка клиента. Постоянно проходят анкетирование и интервьюирование гостей. Если сотрудник плохо работает – это известно. Главное, чтобы была какая-то объективная оценка. GOAL-технология – это достаточно объективная оценка. На самом деле все сделано для того, чтобы оставить сотрудника, заинтересованного в работе. Чтобы предприятие обходили те сотрудники, которые не хотят и не желают расти и развиваться. И остались только те сотрудники, которые желают развиваться. Аттестация нам нужна для того, чтобы понять, кто из всех штатных сотрудников соответствует на сегодняшний день какому уровню. Поскольку у разных сотрудников разный вклад. Поэтому вначале мы запустили выравнивание окладов, следующим этапом мы запустили аттестацию. На самом деле еще не все прошли эту аттестацию. Сначала, к примеру, официант сдает экзамен администратору бара, а потом он рекомендует его на повышение надбавки.

У нас есть понятие «стажер», прежде чем сотрудник будет допущен к работе. Он приходит и стажируется. Потом проходит аттестацию и становится младшим сотрудником. После второй аттестации получает статус сотрудника. А после следующей аттестации сдает на надбавку, потому что есть официант, который работает на предприятии 3 месяца, полгода, год он навыки довел до автоматизма. А есть новенький – он абсолютно несведущ в этой деятельности, его сначала учат навыкам, азам, и он не должен получать, как опытный администратор или официант.

Главное, что мне нравится в GOAL-технологии, что она может быть живой и отражает реальность предприятия. Накануне 25-го числа предыдущего месяца мы договариваемся, что мы считаем правильным в следующем месяце.