KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7

Илл. 15. Матрица руководителя коммерческого отдела

Третье направление – это аптечное производство (илл. 16). Здесь тоже есть особенность, потому что аптечное производство – это бригадная работа. Сложно найти индивидуальные показатели, хотя мы все равно пытаемся каким-то образом их находить. Больший вес здесь имеет STANDART-оценка руководителя. Мы ее делаем сейчас более сложной и включаем больше акцентов для оценки сотрудника.

Илл. 16. Матрица провизора-аналитика (аптечное производство)

Еще одно направление – это реализация социальных программ (илл. 17), которое связано с очень серьезными коммуникациями: с врачами и с огромным документооборотом. Здесь тоже сотрудники оцениваются в основном по стандартам и ставится ряд SMART-задач. Кстати, я не сказала, но у «первостольников» мы сначала тоже пытались поставить SMART- задачи с некоторым весом, но поняли, что это нецелесообразно. И SMART- задачи мы вывели им с нулевым весом. Там больший акцент на KPI и STANDART. По прошествии года мы приобретаем всё больше уверенности, что правильно сделали. Хотя, по KPI-технологии, SMART-задачи должны быть у всех.

Илл. 17. Матрица провизора (отдел реализации социальных программ)

У специалистов сервисных служб SMART-задачи с очень большим весом 50% и общий KPI компании, на который они влияют в большей степени, в данном случае, это товарооборот компании (илл. 18). Они на него влияют, хотя и опосредовано, оказывая качественные услуги своим внутренним клиентам. Поскольку SMART-задачи имеют большой вес, они имеют большое влияние на результативность сотрудника. Невыполнение задач сказывается большими потерями процента премии.

Илл. 18. KPI-матрица инженера (сервисная служба)

STANDART – оценка разбита у сервисных специалистов на некоторые аспекты (илл. 19). Это выполнение должностной инструкции и, в данном случае, у инженера по охране труда – это использование технических ресурсов и оценка внутреннего клиента.

Илл. 19. Standart-матрица инженера

Для примера хочу сказать, что даже водители (илл. 20) у нас имеют матрицы, и у них тоже есть личные и общие KPI, а также оценка руководителя. Они очень мобилизовались после того, как мы включили их в KPI-Drive. Это самый яркий пример эффективного труда. Водители отслеживают, кому выезжать и везти грузы, соревнуясь при этом друг с другом.

Илл. 20. Матрица водителя

Далее продемонстрирована структура нашего компенсационного пакета (илл. 21), где постоянная часть (оклад) и премиальная по 50%, плюс коллективный договор. Базой для начисления премиальной части у нас является оклад, который определяется уровнем компетенций и соответствует определённой ступени грейда. Всего у нас семь грейдов, в грейде по три ступени. В компенсационной политике у нас так прописано. Оклад определяется по результатам аттестации один раз в год.

Новые сотрудники, принятые на работу на время испытательного срока попадают на наименьшую ступень грейда, а затем, по решению компенсационного комитета, назначается оклад, который соответствует их профессиональной компетенции и так до очередной аттестации. Так мы планируем. Аттестацию по итогам KPI-Drive в этом году мы будем проводить в первый раз. Она будет проходить с 12-го апреля и я буду рада поделится своими результатами, если Вам это будет интересно.

Илл. 21. Структура компенсационного пакета

Здесь приведен пример расчета заработной платы и премиальных для нашего провизора (илл. 22 и 23).

Илл. 22. Расчет заработной платы и премиальных провизора (1)

Илл. 23. Расчет заработной платы и премиальных провизора (2)

Так как наши аптеки имеют разные виды фармацевтических услуг и разную проходимость (разные условия работы), поэтому мы решили, что в разных аптеках базовая премия сотрудника должна отличаться. В данном случае, у нас провизор в аптеке отрытой формы. Размер базовой премии у них при 100% выполнения составляет также 100%, при выполнении на 150% – 175% премии. А вот в аптеках, где нагрузка более значительная, где большая проходимость и большое количество клиентов, которые обслуживаются по социальным программам – там базовая премия выше. При 100% результативности и у них идет 115% премии, а при 150% – 190%.

Ниже я перечислила результаты внедрения KPI-технологии (таб. 2). Самое главное, что появилась обратная связь руководителей с сотрудниками, четкость в постановке задач, ощущение истинной рабочей атмосферы предприятия в целом. Это укрепило организационную культуру предприятия.