KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7

Наша организационная структура (илл. 3) достаточно плоская: директор сервисной службы, первая бизнес-линия – это рецептурно-производственный отдел, также отдел маркетинга и продаж, который включает в себя, в настоящий момент, шесть аптек.

Илл. 3. Организационная структура предприятия

Несколько слов об истории внедрения (илл. 4). В апреле 2008 я узнала о существовании такой технологии, об Александре Литягине. Зашла на сайт и, с этого момента, всё и началось. В апреле я стала слушателем школы дистанционного обучения. Несколько месяцев училась дистанционно. Там был отработан пилотный объект на 10 объектов управления (ОУ). В сентябре, я посетила ежегодную конференцию в Москве. В октябре прошла пятидневную очную Школу Целевого Управления. На школе произошла детализация проекта, который я уже вела со школы дистанционного обучения. Вернувшись после обучения, я начала процесс подготовки сотрудников. Хочу сказать, что с самого начала, с апреля 2008 года, практически все руководители направлений были посвящены в программу, имели свои матрицы и вместе со мной осваивали и технологию KPI и всю философию MBO. С января мы начали работать по-взрослому, сразу подключив все модули (KPI, Smart, Standart, Bonus). Мы начали сразу с 50 объектов управления, потом добавили 65. Примерно 80% сотрудников были вовлечены в процесс. Через некоторое время мы начали разрабатывать компенсационную политику, где полностью описали систему оплаты труда. Затем утвердили её у учредителя, хотя процесс был достаточно сложный. В настоящий момент, объектов управления 70 (еще 5 лицензий мы купили, потому что сейчас открываем новые аптеки и сотрудников у нас прибавляется). Проект в постоянном развитии. Лидером проекта являюсь я. В настоящий момент, численность сотрудников составляет 95 человек.

Илл. 4. История внедрения KPI-технологии и программы KPI-Drive

Цели внедрения нашего проекта. В таблице 1 указаны все цели, дам комментарии к некоторым из них. Самой сложной была цель изменить мировоззрение в области понимания эффективности труда и индивидуальной результативности. Цель «Сделать работу на предприятии прозрачной и цели понятными для каждого сотрудника» – здесь мы приняли решение и открыли все матрицы. Все стали видны друг другу, то есть закрытых матриц у нас практически не было. Все видели, начиная от директора и до всех сотрудников, результативность каждой секции. Цель «Укрепить внутреннюю корпоративную культуру компании, внедрить понятие „внутреннего клиента“, необходимости эффективных коммуникаций между подразделениями для достижения целей предприятия» – за этот год практически весь процесс деятельности предприятия приобрел сонаправленный вектор движения. Это было очень интересно наблюдать.

Таб. 1. Цели внедрения KPI-технологии

Человек предполагает, а Бог располагает. К сожалению, тщательно мы не готовились к внедрению, произошло очень серьезное испытание для предприятия. Абсолютно по объективным причинам мы не выиграли аукцион на обеспечение нашего самого большого стационара. Это был наш стратегический клиент – нефтеюганская городская больница, мы потеряли 30% от общего оборота предприятия. Я думаю, что в других условиях (сейчас я вот так оцениваю), не будь у нас KPI-Drive, то мы, наверное, не справились бы с теми задачами, которые были у нас на 2010 год. Мы потеряли основной муниципальный заказ и, если вы немного следите за ситуацией на фармацевтическом рынке, то в 2009 году могли наблюдать, что происходит. Были тотальные проверки. Правительство взялось за фармацевтическую отрасль. У нас было несколько прокурорских проверок, даже были судебные процессы. Этим осложнился процесс внедрения. Появились естественные угрозы потери доходов предприятия (илл. 5).

Илл. 5. Внешние угрозы и внутренние обстоятельства на период внедрения KPI-технологии

Еще один аспект – у нас очень большой дефицит профессиональных кадров на рынке. Даже не профессиональных, а вообще кадров на рынке. Провизоров и фармацевтов – их в принципе по всей стране не хватает. Поэтому, сами понимаете, насколько осторожным должен был быть процесс внедрения. По сему, мы не должны были сокращать заработную плату и затраты за счет сокращения ФОТ (фонда оплаты труда). Плюс, психологическая неподготовленность сотрудников к производительному труду. Такие были внешние угрозы и внутренние обстоятельства (илл. 5).

Далее о трудностях внедрения (илл. 6) Сопротивление сотрудников новым правилам работы и новой системе оплаты труда. Я не могу сказать, что они были очень явными, но сопротивление было достаточно сильным. Я ощущала это на себе. Нам пришлось этот момент преодолевать. Несколько сотрудников уволилось в начале, обосновав своё решение внедрением системы KPI-Drive. Потом из-за внедрения уволился еще один сотрудник. Это практически все наши потери. Все остальное движение я считаю естественным процессом.

Илл. 6. Трудности внедрения KPI-технологии