Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Первым делом необходимо составить список всех значимых приобретаемых ресурсов с указанием той доли, которую они составляют от общей суммы затрат. Затем список следует разделить на две категории – производственные поставки и приобретаемые активы, а затем в каждой из категорий выделить регулярно приобретаемые ресурсы (как, например, сырье или аренда офисных помещений) и ресурсы, приобретаемые время от времени, например оборудование или услуги консультантов. Классификация приобретаемых ресурсов в соответствии с предложенной схемой помогает обратить внимание на те сферы, где присутствуют скрытые возможности для снижения затрат. К примеру, прекрасным источником возможностей сокращения расходов на поставки может стать та категория, которая объединяет различные мелкие закупки, тогда как менеджеры склонны больше обращать внимание на крупные поставки, составляющие значительную долю от общей суммы затрат. В результате поставщики получают большие прибыли за счет тех товаров, которые для покупателя представляют собой всего лишь небольшой процент от общих закупок. Часто пренебрегают и теми ресурсами, которые компания закупает нерегулярно, – ведь регулярные закупки внимательно контролируются, к тому же существуют специальные процедуры учета затрат на такие закупки. Компания должна также рассчитывать затраты на каждый вид ресурсов с учетом инфляции за определенный период времени. Эти расчеты помогают выделить те категории ресурсов, на которые необходимо обратить особое внимание. Увеличение реальных затрат на товарную единицу может говорить либо о том, что компания пренебрегала тщательным контролем затрат, либо о том, что у поставщиков возросла рыночная власть поставщиков.

После того как приобретаемые ресурсы классифицированы по объему, регулярности и изменениям издержек производства в натуральном исчислении, необходимо понять, на каком уровне принимаются решения о приобретении того или иного вида ресурсов. Часто полномочия на осуществление закупок лежат вне компетенции отдела, непосредственно занимающегося закупками. Тем не менее сама процедура закупок, их экспертиза, системы контроля над расходами на закупки – все это локализовано непосредственно в отделе закупок. И именно отдел закупок должен контролировать расходы на обеспечение компании ресурсами. И хотя часто de facto необходимо передавать полномочия на закупку определенных ресурсов другим отделам компании, это всегда мешает увидеть истинную картину затрат на приобретение ресурсов и ведет к меньшей эффективности закупочных процедур – если только компания не контролирует все закупки так же тщательно, как это делает специальный отдел закупок.

Наконец, последним шагом в сборе информации о закупках является перечисление поставщиков каждого вида ресурсов и пропорций закупок на каждого из поставщиков в рамках общего цикла заказов. От количества поставщиков и их состава зависит, какой будет общая сумма затрат на приобретение ресурсов. Компания должна также систематически искать новых потенциальных поставщиков, у которых в настоящий момент фирма ничего не приобретает. Но, имея список потенциальных поставщиков, можно точнее определить эффективность работы действующих поставщиков компании. Часто можно прийти к интересным выводам, просто глядя на список поставщиков по каждому виду ресурсов. Например, существенную часть общих закупок могут составлять закупки только у одной компании-поставщика. Если, конечно, такая ситуация не возникла как результат каких-то особых обстоятельств, это, скорее всего, означает, что компания-поставщик поставила фирму в такие условия, что переход на другую продукцию связан для компании с определенными затратами. А это, в свою очередь, может значить, что затраты на товарную единицу, скорее всего, неоправданно высоки.

Ключевые факторы издержек на приобретение ресурсов

Те же самые ключевые факторы, которые были выделены в предыдущем разделе, определяют динамику издержек на приобретаемые ресурсы. Однако здесь включается в действие еще и определенное соотношение рыночной власти компании и ее поставщиков, задаваемое отраслевой структурой[42]. Это соотношение отражает действие и других составляющих прибыли поставщика, тогда как ключевые факторы издержек говорят о том, как различные обстоятельства работы компании в отрасли могут влиять на это соотношение. Поскольку компания под действием структурных факторов иногда должна платить поставщику более высокие наценки за определенные виды ресурсов, общая стоимость ресурсов тем не менее может быть сокращена путем контроля за всеми ключевыми факторами издержек. Некоторые ключевые факторы одинаково воздействуют сразу на несколько видов ресурсов – в табл. 3.3 приводятся только самые важные из них. Для каждого вида ресурсов стоимость товарной единицы нужного качества будет зависеть от того, как на работу компании влияет каждый из ключевых факторов.