Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Часто возможности для реконфигурации цепочки создания стоимости возникают благодаря структурным изменениям в отрасли. Атака компании Timex на Swiss основывалась на использовании развивающегося телевизионного канала реализации, а также других каналов массовой реализации продукции в дополнение к усовершенствованиям производственных технологий, появившихся во время Второй мировой войны. В то же время благодаря росту доходов покупателей и изменениям в их подходах к покупкам такого товара часы стали продуктом, приобретаемым для повседневного использования. Однако во многих отраслях реконфигурация зависит от переосмысления того, что уже было сделано, а не от использования внешних изменений. И все-таки в конечном итоге реконфигурация цепочки стоимости – это творческий акт, и озарений в этой области трудно добиться рутинным или предсказуемым способом. Обнаружить возможности для реконфигурации цепочки стоимости поможет анализ отрасли, самой цепочки создания стоимости, технологий; отраслевые сценарии, а также все прочие концептуальные методики, излагаемые в этой книге.

Переопределение

Второй способ атаки на лидера состоит в переопределении сферы конкуренции. Расширение сферы конкуренции позволяет добиться создания взаимосвязей или получить выгоды от интеграции, тогда как при сужении сферы конкуренции цепочка создания стоимости лучше приспосабливается к обслуживанию конкретного сегмента. Как я уже в общих чертах обсуждал в предыдущих главах, особенно в главах 2, 7, 9 и 12, получение конкурентных преимуществ в значительной степени обусловлено сферой деятельности компании. Нападающий может изменить сферу конкуренции четырьмя способами, каждый из которых соответствует определенному типу сферы конкуренции. Эти четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими:

• Специализация внутри отрасли. Сужение сферы конкуренции до обслуживания определенного сегмента, а не всей отрасли вообще.

• Интеграция или дезинтеграция. Расширение или сужение круга видов деятельности, выполняемых силами самой компании.

• Переопределение географического масштаба. Расширение конкурентной базы от региона до масштабов страны и далее, до глобального масштаба, или ее сужение в обратном направлении.

• Единая стратегия. Расширение базы конкуренции от одной отрасли до нескольких отраслей.

Фокусирование

Успешные стратегии фокусирования или специализации, применяемые против лидеров отрасли, принимали формы, описанные в главе 7:

• Фокусирование на определенных покупательских сегментах. Компании – владельцы мотелей, такие как La Quinta, специализируются на обслуживании путешествующих бизнесменов среднего класса и создают новую цепочку стоимости, основанную на низких издержках, чтобы мотели больше соответствовали их потребностям.

• Фокусирование на определенных продуктах. Компании Canon, Ricoh и Savin сконцентрировались на небольших копировальных аппаратах, работающих с обычной бумагой, и тем самым бросили вызов компании Xerox.

• Фокусирование на определенных каналах реализации. Компания Stihl сосредоточилась на обслуживании покупателей только через дилеров, что позволило ей успешно выступить против таких производителей цепных пил, как Homelite и McCulloch.

Стратегия специализации дает преимущество, при котором лидеру трудно предпринять ответные шаги, не пожертвовав при этом собственной стратегией. Таким образом, лидер откладывает ответные меры, а нападающий в результате находит в отрасли надежную точку опоры. Кроме того, стратегия специализации при атаке на лидера бывает составной частью стратегии последовательного захвата рынка[184]. В рамках стратегии последовательного захвата рынка нападающий сначала атакует лидера через применение стратегии фокусирования, а затем расширяет свою сферу деятельности и со временем начинает конкурировать с лидером по всем параметрам. Например, именно эту стратегию применили японские производители в таких отраслях, как телевизоры и мотоциклы. В каждом случае они начинали с нижнего конца товарной специализации и постепенно расширяли ассортимент. Компания Nike также применила данный подход в своей атаке на Adidas в производстве кроссовок, начав со специализации в самом дорогом сегменте, а затем c помощью заработанной в этом сегменте репутации расширяя ассортимент для нижних секторов. Стратегии последовательного захвата рынка основаны на наличии взаимосвязей между сегментами (глава 7), позволяющих компании, работающей в одном из сегментов, добиваться конкурентных преимуществ и в других. Последовательный захват рынка имеет еще одно достоинство: компания не провоцирует ответных мер лидера на самых ранних этапах процесса.

Интеграция или дезинтеграция