Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Интересные проблемы, связанные с конкуренцией, возникают в тех сегментах, где пересекаются стратегии специализации, ориентированные на разные сегменты. На рис. 7.10 это крайний левый сегмент матрицы сверху. Компании, конкурирующие в этом сегменте, применяют различные стратегии специализации, ориентированные на получение разных типов конкурентных преимуществ, и соответственно имеющие негативные стороны. Компания А накопила большой объем знаний в области разработки баз данных и выводит на рынок мощные недорогие базы; компания Б глубоко понимает особенности деятельности страховых компаний и благодаря работе с полным ассортиментом продуктов добивается преимуществ в издержках. Но в той же степени, в какой взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ, они лишают компанию гибкости при работе в определенном сегменте. Например, компания А не сможет легко модифицировать свою систему управления базами данных в соответствии с потребностями покупателей из числа страховых компаний: это будет иметь нежелательный эффект в той сфере ее деятельности, которая связана с банками и финансовыми компаниями. Позиции компаний А и Б в данном сегменте относительно друг друга зависят от конкурентных преимуществ каждой из них, получаемых благодаря наличию взаимосвязей, за вычетом затрат на координацию, компромиссы и потерю гибкости. Когда в результате взаимосвязей между сегментами компания становится более ограниченной в расширении или улучшении обслуживания тех или иных категорий покупателей, это ведет к определенному типу конкурентного взаимодействия: компания начинает пытаться перенести конкуренцию в сегменте на ту сферу, которая максимальным образом способствует использованию ее собственных взаимосвязей между сегментами и собственных конкурентных преимуществ, а конкуренты вынуждены жертвовать своими преимуществами, основанными на использовании взаимосвязей.

Возможна ли специализация на обслуживании новых сегментов?

Ответ на поставленный в заголовке вопрос зависит от размера сегмента и от того, окупятся ли затраты на приспособление цепочки стоимости к работе в данном сегменте. И даже если цепочка стоимости, выстроенная в соответствии с потребностями сегмента, окажется оптимальной, затраты на ее модификацию вполне могут значительно превысить доходы. Это означает, что для обслуживания многих потенциальных сегментов выбирать стратегию специализации не стоит.

Есть четыре способа сделать новый сегмент жизнеспособным, используя стратегию специализации. Первый способ – сократить затраты на модификацию цепочки стоимости. Например, применение стратегии специализации становится возможным благодаря уменьшению действия в отрасли эффекта масштаба. Второй случай – сегмент становится жизнеспособным в процессе роста, что позволяет окупить фиксированные издержки на обслуживание этого сегмента. Третья возможность – компания использует сложившиеся взаимосвязи с другими отраслями, чтобы преодолеть нехватку масштаба при обслуживании этого сегмента. И наконец, сегмент будет жизнеспособным, если компания избирает глобальную сферу конкуренции, аккумулируя объемы производства в нескольких странах и позволяя проявиться действию эффекта масштаба. В данном случае компания использует географические взаимосвязи.

Компании могут получить конкурентные преимущества, открывая новые стратегии специализации: источником стратегии может стать, например, обнаружение неизвестных схем сегментации или открытие возможностей сделать потенциально существующие сегменты жизнеспособными. В некоторых технологиях в последнее время произошло ослабление действия эффекта масштаба – это касается, например, производства и разработки компьютеров. Данное явление, наряду с укреплением способности использовать взаимосвязи между подразделениями (см. главу 9) и конкурировать в мировой сфере, будет являться источником возможностей разработки новых стратегий специализации в 1980-е годы.

Устойчивость преимуществ, получаемых при реализации стратегии специализации

Я пока говорил о том, как выбирать сегмент или небольшую группу сегментов для реализации стратегии специализации, основываясь на анализе прибыльности сегмента и наличии взаимосвязей между сегментами. Последний вопрос при разработке стратегии специализации – это проблема устойчивости: сможет ли компания защитить свои преимущества при атаке конкурентов. Устойчивость преимуществ, полученных благодаря стратегии специализации, определяется тремя факторами:

• Возможность защиты от атак конкурентов с широкой специализацией. Данный фактор определяет интенсивность и устойчивость преимуществ, полученных благодаря специализации, по сравнению с конкурентами, имеющими широкую сферу деятельности.