Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Иной, менее крайней формой затрат на компромиссное решение является случай, когда цепочка создания стоимости для обслуживания одного сегмента отличается от оптимальной цепочки, необходимой для обслуживания другого, но при этом цепочка одной и той же структуры может быть использована для обслуживания обоих сегментов при некоторых потерях в области затрат или дифференциации. Например, если один и тот же торговый персонал осуществляет продажи покупателям двух сегментов, это не так эффективно, как если бы этот персонал работал бы только на один сегмент; или производственный процесс, достаточно гибкий для производства двух разновидностей продукта, будет менее эффективным, чем если бы он был специально разработан для производства исключительно одного продукта.

Размывание границ сегмента – это одна из форм компромиссного решения, которое принимает компания, когда обслуживает несколько сегментов одновременно. Например, покупатели в одном из сегментов начинают требовать обслуживания на тех же условиях, что и в другом сегменте. Это означает, что цены, установленные на продукт в одном сегменте, будут аналогичными и для продуктов, предлагаемых в другом. Таких проблем не будет у конкурентов, работающих только в одном из сегментов. И так как одно из оснований сегментации – это различия в организации цепочки создания стоимости, необходимость поиска компромисса при обслуживании нескольких сегментов возникает почти всегда.

Необходимость поиска компромисса при одновременном обслуживании нескольких сегментов может частично или полностью свести на нет возможности получения конкурентных преимуществ за счет осуществления некоторых видов деятельности для нескольких сегментов. Компания вынуждена сопоставить затраты на дублирование некоторых видов деятельности для обслуживания разных сегментов (например, два производственных процесса или две марки) с затратами на разработку компромиссной структуры цепочки стоимости. В самых крайних случаях такой компромисс не просто уничтожает все преимущества, но еще и создает негативные последствия. Например, из-за несоответствий, возникающих между двумя марками или двумя производственными процессами, конкуренция в одном сегменте мешает работе в другом – даже если при этом цепочки создания стоимости будут совершенно разными.

Наконец, последний вид затрат, возникающих при осуществлении деятельности одновременно для нескольких сегментов – это затраты при потере гибкости. Когда виды деятельности по созданию стоимости охватывают несколько сегментов, это ограничивает возможности гибкой модификации стратегий в разных сегментах, что создает барьеры для выхода из сегмента. Затраты при потере гибкости, равно как и другие виды затрат на одновременное осуществление видов деятельности, подробно обсуждаются в главе 9.

Чтобы сравнить конкурентные преимущества в нескольких сегментах и только в одном из них, надо рассчитать зависимость от соотношения между выгодами от одновременного осуществления видов деятельности в нескольких сегментах и затрат на такое осуществление. В большинстве отраслей схема взаимосвязей между сегментами не организована равномерно. Одни пары сегментов теснее связаны, чем другие. Компания может пойти и на такой вариант, когда одни виды деятельности осуществляются одновременно для одной группы сегментов, а другие виды деятельности – для иной группы сегментов, которая, возможно, будет пересекаться с первой.

В результате такой схемы взаимосвязей между сегментами компании часто объединяются в группу сегментов, которые обслуживают. Например, компании Xerox, Kodak и IBM – традиционные производители копировальных аппаратов – конкурируют в области мощных высокопроизводительных аппаратов, тогда как Ricoh, Savin, Canon, Minolta и некоторые другие компании всегда обслуживали сектор небольших аппаратов для индивидуального пользования. Высокопроизводительные аппараты выпускаются небольшими партиями и продаются напрямую организациям, кроме того, есть ряд технологических параметров, отличающих их от аппаратов индивидуального пользования; последние же находятся в массовом производстве и продаются через дистрибьюторов. Чтобы охватить весь спектр продукции, компании Xerox пришлось создать подразделение, равноценное отдельной компании (Fuji Xerox), а компания Canon с большим трудом расширяла ассортимент, активно вкладывая деньги в развитие тех видов деятельности, которые необходимы для производства дорогостоящих машин. Этот пример показывает, что чем больше затраты на осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов, тем более необходимо компании с широкой специализацией, если она хочет добиться успеха, разрабатывать существенно различающиеся цепочки стоимости для обслуживания каждого сегмента. И все же при этом наличие нескольких цепочек создания стоимости часто сводит к нулю все выгоды от широкой сферы деятельности.