Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде

Я хорошо помню свою интеграцию на позицию директора по персоналу по России и СНГ в одну из глобальных компаний, которая занималась ресторанной и сервисной деятельностью по всему миру. В соответствии с их планом интеграции я прошла за месяц путь от работника ресторана до управляющего несколькими подразделениями в разных городах.

В мои задачи входило изучить операционный бизнес, познакомиться с командой, сделать аудит HR-процессов и написать HR-стратегию. Обычно новички встречаются и общаются с коллегами в офисных переговорных. Уникальность предложенного мне подхода интеграции заключалась в работе на реальных участках. Такой подход позволил мне узнать мельчайшие нюансы ресторанной деятельности, подружиться с командой, увидеть все точки роста для реализации политики в области управления персоналом и считать ДНК организации.

В компании существовали и другие процессы, поддерживающие высокий уровень энергии развития и постоянного совершенствования процессов: форум инноваций, обмен практиками, развитие новых видов сервиса. Руководство внедряло все, что делало бизнес лучше.

«Заряженность» в сочетании с умением вдохновить, мотивировать, создать культуру инноваций, механизмы поддержания вовлеченности и драйва в команде, а также со способностью сохранять и восстанавливать ресурсное состояние себя и команды дает очень хорошие результаты.

3. Фокус на культуру единомышленников и экологичную корпоративную среду

Участники команд и кросс-функциональных проектов не только могут, но и должны различаться по возрасту, опыту, навыкам, талантам. Действуя сообща, они дополняют друг друга своими компетенциями и обмениваются энергией, которая, как статическое электричество, имеет свойство накапливаться и электризовать внутренний потенциал организации, повышая ее результативность. В этом и заключается смысл команды. Вместе мы сильнее и создаем новую ценность.

Настрой на конструктив и желание договориться позволяют сотрудникам искать точки соприкосновения, идти на компромиссы и ставить общие цели. Постепенно участники команды начинают смотреть в одну сторону и совершенствовать деятельность организации. Так формируется культура единомышленников, которая не только определяет настроения в команде, ее открытость к инновациям, но и ускоряет и усиливает процессы раcкрытия потенциала организации.

Задача лидера – создать почву и необходимые условия для такой кооперации. То есть поставить четкие и ясные задачи с прозрачным мониторингом, донести до каждого участника процесса понимание роли и связи «действие – результат», наладить прямые коммуникации со всеми звеньями организации и обеспечить возможность быть услышанным, создать единую базу знаний, лучших практик и существующих ресурсов, оптимизировать процессы и избавиться от того, что забирает силы, время и не дает работать продуктивно.

Важную роль играют миссия, смыслы и общие ценности. Истинными амбассадорами становятся лишь те сотрудники, которые знают и разделяют ценности компании. Человек охотнее выполняет те задачи, которые отвечают его жизненным принципам и интересам. Причем не на бумаге, а на деле.

По сути, это уже не только внешний маркетинг, направленный на клиентов, но и внутренний, работающий на команду, – маркетинг для своих. Миссия, цели и ценности, интегрированные в процессы внутри, образуют каркас организации. А культура с ее элементами обеспечивает настроение в офлайн- и онлайн-пространстве организации, которое поддерживается лидерами.