Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

В данный момент становится очевидно, что команда в тупике (если, конечно, этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, вообще можно назвать командой).

Спустя 15 минут от начала упражнения участники не только не дошли до желаемого результата, как бы просто это ни показалось в начале пути, но и уже потратили кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась команда, и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.

На деле же оказывается, что все условия друг другу не противоречат, а дополняют, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ-менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно, какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание, тянуть одеяло на себя и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально-технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.

Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей не менее чем в 20 этажей, не более чем из трех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см², становится понятно, что не было никакой командной работы.

Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:

• на один результат;

• с приоритетом общих целей над индивидуальными;

• когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, помня, что, если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено, командный результат нельзя будет считать воплощенным.

Это упражнение является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где не всегда достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть два мнения – одно мое, другое неправильное.

Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и к совместным действиям.

Финальный вопрос тренера тоже провокация для участников: «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии – конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?»

Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто-то – за сотрудничество, а кто-то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ – в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100 %-ное достижение индивидуального результата, 100 %-ное сотрудничество и 100 %-ное выполнение общей задачи.

Таким образом получается, что вес каждого фактора в 100 %-ной результативности команды равен минимуму – 33 %. Посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы.

• Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.

• Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.

• И наконец, третий вариант. Очевидно, что приоритет ценностей членов команды, смещенный в сторону индивидуальных задач, ведет к перетягиванию одеяла из одних рук в другие и к войне всех против всех.

Эта часть тренинга наглядно формирует в сознании и отношении членов коллектива новую систему ценностей, в которой сотрудничество так же важно, как достижение индивидуальных целей и конечного результата. Именно эта система ценностей становится связующей цепью для всех членов команды, задавая четкую систему координат для принятия решений и осуществления действий всех игроков – в игре на результат не только сегодня, но завтра и послезавтра. И это, как вы догадались, применимо не только к строительству игрушечной башни, но и к выполнению планов производства, планов продаж, к подготовке государственных контрактов, увеличению занимаемой доли рынка и достижению результатов избирательных кампаний.