Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Методика Майерс – Бриггс общепризнанна и применяется во многих крупных западных компаниях. Есть даже компании, где все сотрудники носят специальные беджи, на которых указаны четыре латинских буквы. Это закодированное описание их типа личности по методике Майерс – Бриггс. В таких компаниях эффективность совместной работы персонала очень высока, потому что каждый сотрудник понимает, какие особенности при общении с тем или иным коллегой он должен учесть. Например, если человек склонен к тщательному анализу альтернатив, нельзя требовать от него немедленного ответа, потому что ему требуется время подумать. Или если человек привык воспринимать ситуацию в целом, то незачем ему подробно рассказывать обо всех деталях этой ситуации – его такое описание только утомит. Представьте, насколько вырастет продуктивность работы, если все члены команды начнут выбирать верный – наиболее эффективный – стиль взаимодействия друг с другом!

Алгоритм внедрения

1. Выпишите функции, которые должен выполнять человек на работе.

2. Оцените, какие личностные качества должны быть у человека для оптимального выполнения этих функций.

3. Найдите в Интернете тесты по методике Майерс – Бриггс и сформулируйте на их основе несколько вопросов (не более восьми).

4. Во время собеседования наряду с профессиональными задайте кандидату заготовленные вопросы.

5. Из описания методики вы поймете, какие типы лучше всего соответствуют перечню функций, которые вы определили для кандидата (кстати, учтите: подходящих типов, как правило, несколько!).

6. Примите решение о найме на основании не вашей интуиции или догадок, а того, кто максимально подходит по профессиональным и личностным качествам для вакантной должности.

Кстати, можете также выявить типы личности уже работающих у вас сотрудников. Поверьте, это очень ценная информация. Например, вы можете увидеть, что кому-то не подходят его текущие обязанности и лучше дать этому сотруднику другие задачи, которые он будет выполнять гораздо эффективней.

Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план. Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются в достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но и в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствие возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться. Помните, как сказал мудрый топ-менеджер: «Мотивированными людьми управлять не нужно».

Первый шаг рекрутинга команды – это отбор. Его принципов достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного той системе управления, которую вы строите, и о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.

Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.

Требование первое – ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.

Ректальный тип (от лат. rectum — «прямая кишка») предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.

Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.» – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.

Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?